想要管理好你的下半生，其先决条件在于：提前做好下半生的计划。做好事业也如此。
以终为始，要事第一，不断折腾。行动之前安排好路线图、路径，没有计划的折腾是莽撞。
要有战术，更需要战略。无论多么优秀的战术（技术）都不是战略的对手。
目标清晰，即刻行动。
商业取得成功，必须坚持一个战略，且持续改进它。确定最佳的长期战略至关重要。
战略的起手式就是构建竞争优势，通过经营活动形成竞争优势，持续放大竞争优势带来持续的增长计划。
核心都是开发持久的价值主张，以满足真正顾客的需求。
如：爱干净，住汉庭；价值主张就在“干净”的价值定位。
闭着眼睛点，道道都好吃。西贝的价值诉求就在“好吃”，围绕“好吃”展开菜品的规划及开发。
为了确保正确的经营活动，优先考虑三个关键的战略计划—————
1、将业务作为投资组合进行管理。
华杉老师讲的经营两个视角：成本论和投资论。重复且积累的投资行为形成了资产。
比如我重复商业经典100本，这是战略目标，是个长期的投资行为，一年，三年我就形成了商业知识的沉淀，形成我的商业知识资产。
2、评估市场增长率和该市场中的地位。
3、开发可行的商业模式。
商业模式是公司的一套独特的经营活动，这套独特的经营活动就是波特说的战略定位，带来三个结果：独特的顾客价值、总成本领先及对手难以模仿。
战略规划的过程是从公司、业务单元到特定的市场产品。
公司的战略规划有四项—————
1、定义使命
使命是清晰，简明和持久的声明。是经营的核心目标，是团队共同目标，方向和机会的长期目标。
为什么说是方向和机会的长期目标？
从德鲁克的社会职能原理上讲，使命是解决社会某一方面存在问题的责任。
社会存在的问题就是商业机会。解决问题的方案就是业务（产品结构）。
在界定使命，德鲁克的经典问题是———
我的业务是什么？
顾客是谁？
业务将是什么？
业务应该是什么？
不断的思考且得回答这个问题。
使命反应了一种愿景，就是不可能实现的梦想，为未来指方向。
索尼的愿景是希望每个人拥有个人便携式音响，所以他们生产了随身听和便携式CD。
华与华的使命是让企业少走弯路，所以华与华为企业提供战略、品牌、广告等一体化的商业咨询上的解决方案。
使命陈述的五个特征———
有限数量具体的目标，
强调主要的策略及价值观，
界定服务的主要市场，
着眼未来，
尽可能的简短，令人难忘并富有意义。
《华与华方法》一书中，基于企业的三大原理制定了企业战略发展思考模型，明确了使命的来源。
2、建立企业文化
价值观是对企业文化的定义，也是企业文化的土壤。
文化本身就是战略，一家企业文化很难改变的。创造一种渴望成功公司文化往往是市场成功的关键。
胜利在价值观。
比如华与华的价值观就是：不骗人，不贪心，不夸大。
在这样的价值规范中做事，团队就形成了集体性人格，形成了企业文化，形成了跨越时代的竞争力。
企业文化：刻画组织团队特色的共享的经验、故事、信仰和规范。
《文化》《奈飞文化手册》《回头客战略》都有对企业文化的认识及实践。
3、建立战略业务单元
管理一系列不同业务被称为SBU，构成了公司的业务组合。
如：云南农垦有茶，咖啡，大米等一系列的产品。
专业化组合，指一条或几条产品线的种类较为集中的战略业务单元。
如茶，红茶，白茶，普洱生、熟茶。
多元化的业务单元就如农垦的业务组合。
每个业务单元可以再公司的使命下确定其特定的使命。
比如，昨日辉煌及明日赢家。
4、业务单元分配资源
这个资源分配评估是在业务单元的竞争优势及其所经营市场的吸引力完成。
业务组合管理侧重两个类型，一是特定行业或市场呈现出来的机会，二是公司资源，它决定了利用已发现机会的能力。
波士顿的BCG矩阵分析法。
开发供应品
为顾客提供确定性有意义利益的产品，是需要构建一套系统能力。这套系统能力就是独特的经营活动，对独特系统能力的构建就是设计商业模式，商业模式的两个关键组成部分就是战略和战术。
营销战略就是STP，指市场细分，目标顾客及价值定位。
战术就是营销组合，一套营销组合使战略具体化。
战略指导战术，战术成就战略。
营销战略的两个关键就是目标市场和价值主张。
这两个关键是商业模式设计的基础，也定义了产品的战术决策的指导原则。
关于目标市场影响有五个因素（5C框架)，
目标顾客，合作者，竞争者，我们自己和外部环境这五个因素。
中心是目标顾客，围绕目标顾客的是我们自己，合作者及竞争者，外部环境又决定其他的四个因素。
两个因素决定了目标顾客的原则，也就是我们自己和合作者必须能够为目标顾客创造相对于竞争者更卓越的价值，其目标顾客也要为我们创造价值。
战略设计的思考基础就是我们自己的禀赋及资源优势。
合作者的选择是基于互补性资源。
对于竞争的分析要明确竞争者在市场上寻求什么及什么驱动竞争的行为。
这有助于明确我们自己的价值定位。
对于环境是我们经营的基础分析，有五个因素：社会文化环境；技术环境；监管环境；经济环境；物质环境。
目标市场的关键是顾客的选择，选对人。
其他的因素会因目标顾客而发生变化，选择目标顾客是建立成功商业模式的基础。
有了目标顾客，就需要提炼价值主张。
顾客价值是交易的核心。其次还要考虑合作者的价值及我们的价值。
顾客价值基于三个因素：需要、利益及成本。
顾客价值主张是要解释为什么目标顾客选择我们而不选择竞争者。
合作者的价值要解释为什么和我们合作而不是竞争者。
公司的价值决定了为什么选择这个产品和服务而不是其他的替代方案。
市场价值原则通过三个必须解决的问题来定义商业模式的可行性：
1、为目标顾客创造什么价值？为什么会选择这个产品和服务？是什么让它优于其他选择？
2、为合作者创造了什么价值？为什么选择我们不是其他？
3、这个产品为我们创造什么价值？为什么是这个而不是追求其他选择？
在这三个价值综合上考虑最优价值主张。最佳价值主张是基于三者价值结合的，是市场成功的基础。
用曾鸣教授的简易战略框架就是：“想做+能做+可做=该做”的思考。
确定了营销战略的工作，接下来就是营销战术的工作。具体的产品体现了战术，是在竞争市场中创造价值的具体方式。
小马宋在《营销笔记》这样说：而从零开始创建品牌的关键，就在于先洞察消费者需求，找到一个强有力的购买理由，通过一个拳头产品承载该购买理由，最终通过拳头产品做强品牌。
这句话就是战略与战术的结合。
洞察需求，购买理由这是战略思考，通过拳头产品承载购买理由就是战术的思考。
对于战术，有七种———产品，服务，品牌，价格，激励，沟通和分销，这七个属性就是战术，营销组合。将战略变为所需的活动组合。
产品就是为顾客创造的最大价值。有形和无形。前面笔记中有关于什么是产品。
服务可以理解为顾客提供确定性产品而产生的一一系列动作。
品牌的价值超越产品和服务本身的独特价值。
激励是有针对性的工具，旨在通过降低成本或增加收益来提高产品的价值。
沟通是向市场告知产品的细节及获取的途径。
分销就是渠道。
这七种营销战术可以视为设计、沟通和传递顾客价值的过程。
科特勒在新版中把4P精细为7T，提供了更准确及可行性的思考框架。
商业模式的战略和战术可以表示价值地图，定义了创造价值的方式，可视化的思考框架。
这个地图反应了商业模式的结构，定义了战略和战术的三个关键组成部分———目标市场、价值主张和产品。
目标市场又由5C界定，价值主张又由三个价值界定，市场供应品又由营销组合7T搞定。
市场供应品的成功取决价值主张的三个价值组合。
市场的成功源于勤勉的市场分析，计划和管理，运气是建立在这三个方面的。
在市场上取得成功是需要制定可行的商业模式和行动计划的。
G—STIC行动计划的方法
行动计划有五项关键活动引导：设定目标，制定战略，设计战术，制定执行计划及确定一组控制指标以衡量拟议行动的成功与否。
这是营销计划和分析的关键。行动计划的核心是基于市场供应品的战略和战术的商业模式。
目标，牵引力，所有活动的灯塔。
目标涉及两个关键：行动的重点及实现的绩效基准。
如行动重点是留存关键顾客，绩效基准是1000人。
目标有货币目标和战略目标。
战略目标有：提高销量，知名度和社会福利，以及加强企业文化，促进招聘和留存。
绩效基准是指定量定时的协同工作，来跟进既定目标。
定量是最终目标迈进的具体里程碑。
定时是有效的时间内。
实现目标需要三个方向：
重点目标，想要达到多少？何时实现？
基于三个方向，在行动的过程中可以微调战略和战术。
制定战略就是STP。
战术就是7T内容。
执行计划将服务商业模式生命的活动。有三个关键：资源的开发，供应品的开发及商业部署。
商业部署是供应品和市场开发的逻辑结果。
识别控制通过行动符合战略和战术，引导朝最终的方向前进。
控制有两个关键：评估绩效和监测市场环境。
常见的绩效衡量指标————
销售指标
顾客购买准备状态指标
顾客价值指标
分销指标
沟通指标
这些指标衡量目标的充分进展。
监测环境——————
关注环境有助于行动与市场的相协调，提供业务的敏捷度，这是价值创造可持续发展的先决条件。
对于营销从业者，制定有效的营销战略计划是基本的工作。
营销计划指导所以营销工作，有三个功能：目标及行动方案，目标和行动计划，说服相关决策的可行性方案。
最终的目标是指导公司的市场行动。
营销计划在行动的过程中是要不断更新的，为了目标随时修改行动。
在行动中定期审计营销计划，以识别被忽视的机会和问题。
更新营销计划主要的原因是响应目标市场的变化。市场变化可能发生下5C中一个或多个。有效的营销计划应该是全面的，系统的，公正的和定期的。
营销计划基于过去，面向未来。
营销计划的模板在《营销管理》的60页。
