还记得几年前看过一本书叫《80后崛起，我能》，文章的第二部分介绍了体育界、演艺界、文学界、商界的80后代表人物，李想、陈曦、茅侃侃、高然、戴志康是商界80后的代表。从书籍的出版时间至今也有将近10年的时间了，他们的命运也发生了翻天覆地的变化。高然和戴志康陆续投入投资行业，李想坚持在创业路上摸爬滚打。最令人扼腕叹息的是今年年初茅侃侃的自杀事件。曾经的“京城IT四少”不再完整。
李想，高三就投入投身互联网创业。1998年，他申请注册了自己的个人网站，叫显卡之家，很快在同类信息的个人网站里排名第一。后来辍学后成立了泡泡网，2006年日访问量超过千万，在全国IT专业网站排名第三。2005年汽车之家成立，风光上市之后也陷入了资本的漩涡。2015年卸任汽车之家总裁，并创办了车和家。2018年3月22日车和家宣布完成30亿元人民币B轮融资，成立两年半以来累计获得融资57.55亿元人民币。同时，还宣布与滴滴出行将共同出资成立合资公司并组建团队，通过深度融合打造全新的出行产品及服务，共同探索未来出行。
这是李想的第三次创业了，虽然一直在路上，但从一定层面上来讲他是一个成功的创业者。相比BAT等高大上的氏系集团，他的经历多了几分地气，也许对于刚投入创业大军的奋斗者更具现实指导意义。下面是他10多年创业鏖战的经验分享：
三次创业心路变化，阶段式突破管理瓶颈
整个创业经历其实就是自己的成长过程，当时没感觉，重新复盘每个阶段还是有明显的变化的。
第一次创业做泡泡网，作为技术发烧友，那时候认为自己的技术最高，脑子里管理没有概念。唯一的想法就是“我很专业，还能每天工作十四五个小时，最好所有人都跟我一样”——对团队不信任，觉得自己特别牛。然而最悲惨的遭遇是，你觉得自己很努力表现很好，但是忽然有一天公司里90%以上的人在一天全离开了。其实是我完全不懂管理，永远只在意自己的想法，从来不去考虑别人的想法。所有人都得按我的一样做，只要做得不一样，我就认为他们是有问题的。团队全走了，那时候我就难受了，看管理的书，德鲁克的那些书，慢慢地研究怎么去管理，学着怎么去沟通。但是回过头来想，那时候市场竞争不激烈，犯了错误还能活下来，如果今天是一个创业者遇到这样的问题，其实再也没机会了。
第二次创业做汽车之家就有了很大变化，判断自己只是很专业很牛其实没有用，要在不同的领域找到能够胜任的人才。能胜任我就自己来做，不能胜任的就找到能胜任的来做。在第二个阶段中，比较幸运的是有一个非常善于管理的人来管理公司，我就能比较好地管理用户和产品，同时又能跟他融合非常好，去向他学习管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目标，怎么管HR体系。
但是第二个阶段，互联网公司跟汽车相比，复杂度还是没有那么高。我们很多时候选择了有条件的信任。其实信任能力最后是一个衡量管理者成长的一个重要指标。信任只是一个起点，有更难的东西要去做。信任谁都会，但是为什么很多人信任以后就发现慢慢就变得不信任了？因为他没有系统来支撑，支撑信任还是要有系统的。信任一定是有代价的，但是我的收益只要远远大于代价，我就愿意选择信任。如果半信任半不信任，其实活得很纠结。团队里有合伙人，有靠价值观驱动的人，有靠使命驱动的人……我们重点就是抓这三类人。回过头来看什么样的能力，决定了我们能运营什么样规模的一个企业。人的能力成长跟企业发展，可能时间有一些差异，但是会正相关。
第三个阶段做车和家，会发现复杂度还是太高了。我们的团队来自国内外的车企、互联网、消费电子、线下销售……这些人融合在一起，其实是非常非常难的。用第二个阶段的方式来管理，一开始没有问题，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼着自己去调整管理方式。
拼命想办法研究外部更大规模的企业是怎么去做的。当我遇到困难的时候我更多地去读曾鸣的东西，还有看很多的书，想办法从身边的朋友了解经过这些阶段的企业，他们是怎么来做的。在这个过程中，还要跟自己的东西去结合，考虑有效性。这个过程其实是不舒服的，并且在这个过程中你还没有办法跟所有人去讲，你可能跟团队的一些人去讲，比如合伙人或者是HR去讲我们遇到问题目前需要解决。
每一次你都是一直往前走，终归有一天你忽然就明白了我们要迈的这个坎是什么。很多时候可能生活也会给你一些暗示。现在上千人的管理对我们不是问题，但是我们要能想象到五千人甚至是一万人以后可能出现的问题。你今天就得想象到类似这样的问题，出现一些苗头，你怎么有效去解决。
结合自己的特点和管理方式，归结成具体的执行方法给所有的在路上的创业者
第一个阶段永远就是一个指标——用户，我们所有讨论的问题都是用户。到了汽车之家阶段，最重要的一个能力——第一，是要直面问题，这是一个很难的事情，因为大部分人都希望绕开问题走；第二，针对这个问题找到真相，一定要找到问题的真相。这是很多人不愿意去做的，因为很痛苦。但是你习惯了，变成一个受益者了以后，就会发现这不是一个痛苦的过程。当问题的真相找到了之后，其实相对而言问题就解决了，这是我们遇到各种问题的处理的方式。
第二阶段，了解真相以后，建立一个能够支撑挑战系统。其实没有永远完美的一个结构，所有的环境都在发生变化。系统搭建是一个长期的过程。在搭建这个系统里面其实对我们启发最深的还是阿里。其实回过头看，阿里并不是牌桌上牌最好的，但是它发展到了今天。打造一个可衡量的成长型组织，其实是一个百亿美金规模企业的必要能力和条件。如果有一个这样的体系，只要它的行业不太差，剩下不需要靠运气。变成千亿美金我觉得是有运气成分在，但是变成百亿美金，管理和努力到位其实就可以了。
什么是一个好的企业管理？就是企业给自己员工用的系统，跟给用户用的系统一样好用，但这几乎没有几个公司能做得到。两者搭配，最后我们收获的是一个可衡量的成长性组织，每个人都知道自己在成长。系统包含软和硬两方面。多数做得不错的公司都有价值观，它是一个尺子，解决怎么做选择、怎么看待人、怎么去做事。另外一个重要的是硬的系统，把我们所有人的资源和信息能够有效的透明，把我们的整个授权体系建立得很完善，把每个人的工作成果数字化管理起来。如果没有这些系统你是没法产生信任的，你的信任就变成了放纵。核心是对人信任，但是我们所有人有授权有资源，然后资源最大化地去管理结果。
很多时候我们吃的亏会帮助我们成长，但是今天更多的年轻人是由于他做了正确的事情，做了正确的坚持所受益，他获得一个更大的成长速度，不是所有人都一定要靠吃亏才能成长。当这个体系建立完以后，最核心的关注不是这个业务怎么样了，而是团队成长的速度怎么样。因为历史告诉我们，团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是很公平的一件事情。
第三：“品牌不能决定销量，但是品牌能决定利润率”。在执行上，很早就要做出品牌价值，用户对你的理解和你想要塑造的东西是一样的，这两者重合越多，你的品牌价值其实就越高。比如车和家内部定义的品牌价值是：极致品质，极致便捷，还有安全可靠。这是一个判断标准，我们做任何的东西如果跟这三个东西不相符，就是不对的。
作为早期公司我们又做了另外一个重要的假设，在很长一段时间，作为一个新的造车企业，我们只有商标，没有品牌。很多企业一上来容易犯一个错误，就是它假设由于它的品牌定位和品牌塑造接近了某个品牌，就认为自己的品牌价值等于某个品牌。我们在做汽车之家的时候，也能看到各个行业里无数这样的公司最后都栽了。因为这个假设一旦错了，你后面所有的东西都错了。早期必须得依靠特别强的产品竞争力和价格竞争力形成爆品。早期除了产品以外，价格也要绝对有吸引力，获得最多的用户，让产品成为爆品。
个人感悟或者经历的一些总结：
那些最重要的可以成就你的优质能力，都是需要吃很多的眼前亏，需要很长时间的坚持才能拿到成果，成果达成的收益也会远超你的想象，并帮助你继续的坚持，形成信念，甚至信仰——比如：信任、责任、有原则、独立思考、长远价值、客户为中心等。很多时候我们做一件事，起点未必那么重要，真正重要的是最终去向哪里。
结语
李想并非精英出身，也因此他的身上呈现出一种旺盛的自我进化能力，他对于一些公司发展上必经的挑战有着一些与人不同的预设逻辑，打动我们的是他的演进能力与意识。出身于草根而对自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因为他们深谙系统的强大，知道系统体系演进的重要所在，但又不故步自封，时刻谨记进化的力量，无论是自我还是组织。也正是这些力量，让我们将这篇文章分享给你们。
