最近有刚做上小组长的职场一年级生，跟我说不知道如何带项目、带小团队，曾经一起奋斗的战友转眼成了上下级的关系，本来相处很好的同事，忽然之间生出了一丝尴尬，让他颇为苦恼。
仔细想想，我也曾经在面对这种情况的时候，不知所措。许多问题打得我措手不及，导致曾经关系还不错的同事，成了见面不说话的陌生人。于是，我想根据自己踩过的坑，整理一些经验分享给大家。希望能给第一次做leader的职场新生一点点帮助，让大家不再像曾经的我一样，手足无措。
下面我主要从人和事两个方面来分享我的经验，今天这篇文章主要是从人的角度来说说我的体会。
人，带团队最重要也是最基础的环节
一、团队成员
第一次成为小leader，一般都是在本团队，这时候会面临一个相对尴尬的问题，那就是曾经平级的同事转眼成了上下级的关系，不知道如何相处。也许有的朋友会说，小团队的leader跟普通团队成员差别不大，那我想说，这位朋友应该没有在公司做过leader。在公司里，无论多大的leader，跟普通的职员都是不一样的。
一旦成为leader，无论大小，都需要承担起这个团队应付的责任。团队需要承担哪些职责、每个人需要承担哪些职责、遇到棘手的问题如何处理、用什么姿态跟外部合作等等一系列的问题，都是团队leader需要考虑的问题。
其中，跟团队成员的相处，是最基础最核心的一环。因为没有这些"属于"你的成员，你几乎不可能把事情做好。
那么到底该如何跟团队成员相处呢，尤其是有些成员还是你曾经同级的同事？
把握两个原则：
1.接受层级间的差异，只谈工作，不谈感情
2.给每一个人做好定位
1.接受层级间的差异，只谈工作，不谈感情
这是说让我们坦然面对层级间的差异，既不畏惧突然拥有的领导权，也不借这份领导权颐指气使，而是用一颗平常心对待跟团队成员间的关系。
即便在这个过程中，你与他们产生了一定的距离，这也是非常正常的事情。相反，如果在你成为小组长以后，还同他们打成一片，未必是好事。
举两个例子，不能说哪个好，哪个不好，凡事都有两面性，大家可以根据自己的情况选择案例参考。
案例一：我自己
在我第一次做团队leader的时候，我选择与其他团队成员保持一定距离。这种距离体现在以leader角色组织会议，树立自己团队负责人的形象；不过多参与团队成员间私下的聚会活动；以负责人的角色同其他团队共处等等。
因为这种距离感，我在处理团队事务时，可以客观的去做决策，完全站在工作的角度去看待每个人的表现，不会因为跟某些人关系好或者关系不好去影响我的决策。
客观在管理团队时是非常重要的一点，一旦你的做法掺杂了个人的喜爱，周围的同事是完全可以感受出来的。
而这也帮助我管理的团队表现优异，因为每个人工作是否出色，是否有机会升职加薪，完全看的是个人表现。
案例二：我的下下一任
在我原来的团队leader因为怀孕回家待产时，另外一名同事担任了新的leader。这位同事性格非常好，从不与任何团队内的成员发生分歧，在分配任务时，喜欢把重要的任务分给信赖的人，平时，也非常喜欢跟团队成员私下一起出行。总之，就是跟每一个团队成员的关系，都处得非常好。
但是，问题来了，当团队成员出现小问题时，她从来不会严厉的对待，仅口头让其下次谨慎对待，这就给后面出现大问题埋下了伏笔。在一次大项目中，因为一位团队成员的问题，整个项目无法推进，给项目带来了上百万的损失。
虽然，团队出现重大问题，但是这名组长跟每个人的关系都非常好，为日后的工作推进提供了很大的便利。
在我看来，产生层级间的差异是必然的，如果我们希望在工作中，把团队管理好，一定是需要跟团队成员保持一定距离。当然，这不是说，我们私下不能与他们打成一片，其中的度，只要我们自己把握好就行。毕竟，公司请我们来，是工作，是给公司创造收入，维持团队的稳定的；我们不能因为考虑跟同事的关系，而忽略了工作。
2.给每一个人做好定位
第二点非常重要的就是，在管理团队时，我们需要给每一个团队成员有一个属于他自身的定位。这个定位是说，让他在团队里承担什么角色、负责什么工作、未来他的发展方向在哪里。
有了定位，大家对自己才能有一个更清晰的认识，这样，在进行日常工作时，目标也能更加明确。如果没有定位，大家只是完成日常的工作，就很可能因为方向不明确而丧失斗志，仅仅是日复一日的重复体力劳动。
给每一个人做定位，需要跟团队的整体目标，以及个人的诉求相结合，只有二者达到统一，才能双赢。否则一旦出现个人诉求和团队目标相冲突，不仅对个人发展不利，也会给团队带来损失。因此，在给每一个人定位，确定目标时，一定要同每一个人深入沟通，并且以团队目标为基础引导每一个人的个人诉求向上靠拢。
举一个例子，也是发生在我转岗以后，我原来团队新来一名同事，刚来的时候，由于没有明确她的诉求，给她安排的是相对基础的工作。虽然她在工作中表现还不错，但是状态却非常不好，因为现在做的工作不是她想要的。这导致她同其他同事的关系非常紧张，从而使得整个团队的氛围都异常不自在。直到后来安排她转岗其他项目，情况才得以好转。
因此，在我看来，给团队每一个人找到合适的定位，对新手leader来说是一件不那么容易却不可忽略的事情。只要个人的诉求和团队目标契合了，才能达到共赢。
二、外部团队
成为团队leader以后，我们不仅要处理内部同事的关系，还需要处理同外部团队的关系。过去，这些可能不在你考虑的范围内，但是当你成为小leader以后，这些就是你需要去仔细琢磨的事情了。
如果跟外部团队的关系处理不好，很可能在后续你带团队完成工作的时候，出现下面这些情况：
1.合作事项推进缓慢
2.其他团队不愿意对你的团队伸出援助之手
3.你的成员在面对其他团队成员时，受到不公平的待遇
那么，到底该如何与外部团队的同事相处呢？
同样，把握两个原则：
1.找到对方团队的诉求点，寻求共赢
2.在不影响自身团队利益情况下，对其他团队能帮就帮
1.找到对方团队的诉求点，寻求共赢
这是说在与其他团队合作时，要明白其他团队的诉求是什么，他们的目标是什么，如何在了解了他们的诉求的情况下，结合自身团队的目标，寻求可以结合的点，双方实现共赢。
举例子来说，我第一个带领的团队是负责整个大项目的测试工作，也就是质量把控环节。那么跟我的团队合作最密切的是什么团队呢，那就是研发。这时候，我就会思考，研发团队的诉求是什么，当然是bug少，开发质量高，做出来的东西得到大家的认可。测试团队的目标是什么，发现所有能够发现的bug，保证项目的质量。
这样看来，两者的目标其实是一致的，那么如何才能达到双方共赢呢。我当时提出的是，测试从开发前期就开始介入测试，尽量在项目的前面就将重要的bug找出来，这样不仅缩短整个项目周期的时间，还能减轻后期开发的成本，当然测试的人力成本也会减少很多。这就是一个共赢的思路。
因此，在跟外部合作时，一定要找到双方诉求点契合的地方，达到双赢。
2.在不影响自身团队利益情况下，对其他团队能帮就帮
这一点是说，团队和团队之间合作，很多时候需要你帮帮我，我帮帮你。因为每个团队的leader都会站在自身团队角度去考虑问题，那么有些不影响自身团队的工作，是可做可不做的。这时候，做与不做，更多的是看情面。也许，有的朋友会说，在公司里不应该是情面决定做不做啊。就像前面说的，只谈工作，不说感情啊。
但是，我想说，根据我个人的经验，团队合作，很多时候就是看leader和leader之间的关系，或者说团队和团队之间的关系。
这时候，一旦出现别的团队求帮忙的时候，只要不影响自身团队的利益，我建议能帮就帮的原则，因为帮助其他团队不会给我们带来损失，却留下一个人情，这个人情，在日后我们需要帮助的时候，会起到很大作用。
举个例子，在我刚做leader的时候，有一次，开发出现了重大事故，这时候，开发经理来找我，希望我们能出一名测试当晚留下来帮忙在开发环境测试（这个其实不是必须的）。当时，我很爽快的答应了，当晚，我自己留下来帮他们测了一晚上。第二天很顺利的提交测试做正式测试，然后上线了。因为这个事情，在后续我们人力不够，寻求开发的帮助时，开发经理都很nice的答应我们。
因为这件事情，我明白了，团队和团队之间，需要这种互相帮助，我们对他人能帮就帮，日后他人对我们也是能帮就帮。如果我们无论如何都不愿意帮助他人，最终我们的工作也会进展的十分不顺利。
这就是在第一次做leader时，我收获的一些有关人的经验，希望能给刚做leader或者想要做leader的你一点点启发。如果大家还有其他有关人的疑问，欢迎在留言区留言。
好了，今天要分享给大家的职场小事就到这里啦，如果你觉得我的文章对你有帮助，就动动手指关注我，给我点赞吧！
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