一项关于职场人士时间分配的调研显示，在8小时工作时间以内，分配时间最多的事项就是——开会
开会的重要性不言而喻。
我们想要集中交换信息、探讨方案、促成决策、部署执行，必不可少就要召开会议。
会议效率的高低直接关系着我们的工作效能。
这两天Una无意中看到一首网传打油诗，觉着很有意思：
“开会再开会，不开怎么会？
大会接小会，神经快崩溃。
本来有点会，开了变不会。”
大家都希望会议能务实有效，但多少也都有过一些让人窒息的会议体验：
一枝独秀：气场全开，滔滔不绝，任时光匆匆流去，他仍意兴盎然；
金口玉言：惜字如金，不被que绝不说一句话；
鸡同鸭讲：你说东，他说西，你来我往听着挺热闹，其实频道一直没对上；
万能接口：不管你说什么，他总能在两句之内成功嫁接到他自己的话题；
貌合神离：看上去一脸认真、频频点头、埋头记录，其实手上在忙别的事；
脱缰野马：秒秒钟带你离题万里，精彩话题让你无法抗拒……
有人算过一笔账：公司内部会议小时成本=与会者小时工资总和×2
低效的会议既是对人力成本的浪费，也是对与会人员情绪、能力、热情的消耗。
Una下面就来聊聊跟会议效率相关的方法论。
先简单说说开会的前提。
首先，开会的前提是有明确的目标和议题，如果没有，这会咱就不要开。
第二，有比较明确的时间限制。
第三，确认与会人员要确实有必要出席，关键相关人必须出席。
第四，全体与会人员对开会内容有大致了解和必要准备。
接下来，主持人要如何安排会议沟通和研讨呢？
有些讨论会议很难高效促成结果，往往是因为大家都太急于陈述观点或者方案，而忽略了观点方案背后每个人所掌握的信息、思维方式的不同。
Una比较推荐的是——ORID深度汇谈方法论。
四个层面逐步深入，符合思维的纵深规律，能够最大程度共享信息，将事实引向思考，将思考落到行为。
O-Objective Level 客观事实层面
R-Reflective Level 感受体验层面
I-Interpretive Level 理解分析层面
D-Decisional Level 决策行动层面
通常这个模型被用来进行比较正式的表达呈现或者就单一事件进行深度谈话。
会议主持人可以按照这四个层面来规划时间，把握会议节奏。
客观事实层面，我们要达成的效果是让所有与会者完整表述自己所掌握的信息。
为此主持人要事先对基本信息做个整理，对于不在场的相关方，主持人也可以先收集一些信息在会上进行共享。
与会者逐一对信息进行扩展（如不充分，一轮结束再进行一轮）。与会者发言时彼此可以提问和补充，从而保证所有人尽可能充分地认知到议题的全貌。
感受体验层面，注重引发明显变化、情绪的体验和感受。
在实际应用中，我们经常把事实和感受连在一起来描述，甚至会把感受前置，举例：“我们的系统操作太不友好了，让人很抓狂。比如在进行单据提交的时候，上传一个文件要点选十多个按钮。”
在Una看来，事实和感受层面的发言是可以合并的，但是发言不能仅有体验而没有事实。当与会人员提到一些体验和感受时，主持人可以要求其补充引发感受的事实，这样有助于我们下一步进行整合和分析。
理解分析层面，分析原因、找到关键要素，关注未来和价值，提出方案。
与会人员对完整的信息进行思考，找到整个议题的关键要素和解决方案，提出自己的创意和建议。在提出创意和建议时，可以同时简单描述其对于总体议题的价值，并评估会不会带来其它问题。
最后来到决策行动层面，对待决策问题做出决策，确定会后行动方案，明确相关责任人和跟踪节点。
这一步要确保所有与会人员了解决策的标准、结果，理解自己承担什么任务，接下来要做些什么。
如果一个会议上有多项复杂议题，可以多次使用ORID来进行研讨决策。
举例：用ORID准备一次月度例会
O-上月工作内容和业绩数据，各项重点工作和重要项目进度，流程制度运行情况，人员队伍情况等。
R-得到的主要成果，遇到的主要问题，上级、跨部门、客户等给予的反馈。
I-总结经验，提炼和借鉴；围绕解决问题，提出方法；围绕下一步目标，列出需要改进和提升的内容。
D-部署下一步行动，明确标准、职责和时间节点。
ORID聚焦式汇谈方法来源于大脑处理信息、做出决策的过程。
这一方法论应用于会议组织，能够让会议召集人和主持人进行有条理的会议准备，从而能更全面地分享信息，让与会人员够充分连接智慧来思考，推动每一个步骤都有实质性进展，科学地提升决策效率。
组织高效的会议是职场人士必备的素养；认真准备、合理规划每一次会议既是对工作推进效率的保障，也是对所有与会人员的基本尊重。
下一次会议时，要不要用ORID试试看？
