为什么要学Q12这个工具：
2016盖洛普再全球进行了敬业度调查，一共调查课180多W人、300多次专项调研，涵盖230家企业、73个区域、49个国家。得出结果后明显发现员工敬业度前25分位与后25分位的公司差别极大。
实施Q12的目的是什么？
a）评测员工敬业度和基层工作环境
b）帮助管理者动员你的团队成员参与改进工作环境
c）为管理者提供一套科学而实用的带队伍的方法和工具
d）提升个人、团队和组织绩效，实现个人与企业的双赢
Q12是什么？
1935年由乔治.盖洛普博士创立，在全球建立了40多个盖洛普咨询的分公司，率先使用科学方法调查民意，调查网覆盖世界60%的人口和70%的产值，盖洛普博士被《生活》杂志评为100年来对美国历史影响最大的人之一。
乔治.盖洛普博士通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这12各问题就是Q12。
为什么是这12个问题?而不是其他的呢？
a）因为这12个问题中至少与4个业绩指标的某一个有联系；
b）10个问题和“生产效率”有关；
c）8个问题和“利润率”有关；
d）6个问题与大部分业务指标紧密联系：
e）5个问题揭示“员工保留率”的联系：员工流失，不是因为公司，而是经理；
f）前6个问题满足员工基本需求，产生归属感的关键问题，这些问题提供了催化作用的具体内容
Q12不是员工满意度调查、群众评议领导、举报箱，Q12是一个测评的工具，针对基层工作环境和员工敬业度的的工具，毕竟管理是需要测评，测评也是为了管理。
根据盖洛普路径的描述，Q12是用来测量一线经理行动的效果，不是说高层就没有责任，高层奠定了公司的组织文化、组织氛围，部门一定会受到影响，只是填写Q12的大部分是员工，所以结果更多是针对一线经理的。盖洛普前面4个路径推动后4个路径；前4个软数据，是虚的东西，后4是硬数据，直接测量你是否有效。路径1发现优势：确定了一个人的优势；路径2因才适用：将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。Q12主要是测量路径3和路径4。
Q12的12个问题分成4个层次：我的获取（大本营）、我的奉献（一号营地）、我的归属（二号营地）、共同成长（三号营地）。
大本营（我的获取Q1-Q2）：刚加入公司/晋升，处于攀登的初始阶段。在这阶段，人的需求是最基本的：岗位有什么要求？能挣多少钱？路途是否远？有电脑吗？等等。如果答案是肯定的，就有了做好工作的基础。
一号营地（我的奉献Q3-Q6）：过了一段时间，你已爬到一定高度，视角发生变化。开始问：我是否称职？(问题3）在目前岗位上干得好吗？别人认为你优秀吗？（问题4）如果不是，他们怎么看你？ (问题5）他们是否会帮助你？ 如果回答都是积极肯定的，会感觉自己是有价值的，被人关心和尊重的，就会拥有信心，投入工作。
二号营地（我的归属Q7-Q10）：继续攀登，眼界拓宽，环顾四周，在作出了一定的贡献时，就会问自己：我是否真的属于这里？其他人是否也像我一样有追求能贡献价值。如果答案为“是”，他就会感到被接纳，更加投入的工作，毫无保留。这里真正想知道的是员工是否适应环境。
三号营地（共同成长Q11-Q12）：这是攀登的最高阶段，你想急于看到每个队友都有所提高，你想把事情做得更好，在这一阶段，每个人都在学习，追求进步，并相互促进，并能找出最有效的工作办法。
Q12的问题解读：
Q1 我知道对我的工作要求（要求明确）：这是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么？应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果？界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由员工先提出如何界定，主管和员工一起来探讨。
Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备：主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说“不”，并给予解释。信息也属于材料和设备的范畴，告诉员工“为什么要做这件事”同样重要。
Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事（每天擅长）：“用人所长”是管理者的责任。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长的”，什么是他“想做的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分析。其次，需要一定的授权，要结果导向，不要过于干涉做事的方式。
Q4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬（每周关注）：帮助员工出色完成工作是管理者的责任。员工最需要的是认可，而不一定是物质的回报。作为主管，要及时关注员工的工作输出质量，及时表扬并表扬具体。同时要注意，在员工绩效不佳时，要及时指出。
Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况（关心个人）：关注的是员工的安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去标示关心。
Q6工作单位有人鼓励我的发展（个人发展）：这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会激发其更投入工作，提高效率和业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，通过IDP等工具，让员工知道你在管理他发展，帮助他进步。
Q7我认为在工作中有人重视我的意见 （意见受重视）：关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后，没有任何解释就反其道而行之。
Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作重要（工作重要）：关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织目标是一体的。除了沟通清楚愿景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，也要告诉他们在“建教堂”。
Q9我所在的团队中，每一位成员都聚焦于高质量的工作 （同事聚焦工作）：关注的是自己的价值是否与团队其他成员一致，如果是，就有了安全感和荣辱感。因此，主管要建立追求卓越的文化，并从分工、合作、流程、效率等方面保证团队中每个人的高质量工作。
Q10在团队中，我有非常要好的朋友 （团队有好友）：朋友往往是价值相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。
Q11在过去的半年，有人和我谈及我的进步 （谈及进步）：员工关注其进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。
Q12在过去的一年，部门为我提供了学习和成长的机会 （成长机会）：员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。
如何实施Q12？
一、制定对象：对哪些组织、哪些人进行测评
二、问卷设计： 区分部门、司龄、学历、年龄、岗位层级
三、结果分析：敬业阶梯理想状态是从下往上，分值应从高到低。
a）找出3项最低的顶级回答进行分析（尤其要关注底层的问题）
b）如果对于某一问题，答5分和1分的人都很多（分裂阵营），要关注
c）如果某一问题分数比较分散（可能是沟通的问题）要关注
d）比较直属报告（ “主动脉” ）与管辖报告（ “微循环” ）的分值区别
d.1）公司的报告和部门的报告区别；
d.2）BU的报告和部门的报告区别；
d.3）部门的报告和部门内小组的区别；
典型情况——“高山病”：高山病是通过四层次来判断的，Q12是循序渐进的问题，应该是从高到底。如果是从底到高，那么这是高山病，每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值，否则应属亚“高山病”。要建立一个良好的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段的各种要求，这也正是你应该集中投入时间和精力的地方，如果员工们在较低层次的要求长期得不到解决，那么你此后所做的事对他们将毫无意义，反之如果满足这方面需求，那么，其余问题就会迎刃而解。
典型情况——“错位”：高分:8、公司使命/目标使我觉得我的工作重要；低分；3、在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。
典型情况——“员工抱团”：高分:10、我在工作单位有一个最要好的朋友；09、我的同事们致力于高质量的工作；低分:5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；4、在过去的七天里我因工作出色而受到表扬
典型情况——“无米之炊”：Q2分数低于Q1分数，缺少设备及完成任务的资源；没有炮弹。
典型情况——“分裂阵营”：某一道题评分1-2的和4-5分的人数数量差距不大；这属于矛盾内容
典型情况——“得分分散”：某一道题评分1-2-3-4-5分的人数数量差距不大；这属于无效内容；
四、改进跟进：得出分析报告后，找测评组织一起测评，好得(2-3个)继续保持，选择出3个需改进的劣势项。针对每一个问题执行行动计划，做好负责人、监督人、跟踪人的安排，做个甘特图随时跟踪。
回忆第一次：
没有区分部门、司龄、学历、年龄、岗位层级，通过问卷星，发给组织成员，匿名填写，也没有做什么宣传。得出结果后，也没有正规的分析，没有把问题联合一起看，而是单个问题的研究，然后针对最低分的TOP3项目，开展针对性的改进。就非常的简单，也不需要做复杂的分析，缺啥补啥。改进后的半年再做一次Q12，看看得分有没有变化，没变化再复盘。
第一次的出来得分数判断不了高低，也不知道标杆的Q12是多少，不知道自己做的好还是坏，所以单纯针对低分的改进就好了，接下来半年重测的，就是一次比一次好就行。
回忆第二次做：
区分了部门、司龄、学历、年龄、岗位层级，然后还在早会上做了宣导。分析结果也没有联合起来看。因为联合起来看，会发现数据很奇怪。亚高山病一直存在，错位情况也偶尔会出现，这有可能是因为中国人比较内敛，不喜欢得罪人，有担心的考量把，~所以还是针对单个问题分析的。
我觉得Q12还是得根据自身情况，增加一些问题（自身通过观察、访谈得到得不好的信息），给这些问题设置一个权重，结合来一起评估。Q12的测评结果没那么重要，要看改进方案，改进方案到底对不对，改进了之后员工反馈咋样？团队士气、工作氛围、员工工作态度、流失率指标咋样，要通过这些观察，如果方案对了，那么Q12的结果是对，因为力往问题使了。后面Q12就可以继续用。如果要创新使用，就试点，找氛围最差的、反响最差的组织来尝试，这样你才好落地。
