一、基本情况介绍
深圳市XX股份有限公司（一下简称“A公司”）始建于2004年，一家集液晶模块(LCM、CTP)的技术开发、生产及服务于一体的国家级高科技公司。
A公司业务发展迅速，员工总人数从两年前的1000多人迅速发展到近3000人 。目前已经拥有4000㎡的万级净化车间和现代化的生产线，2000多㎡的办公区域和仓储区域。
公司拥有比较雄厚的开发实力，先进的生产设备，团结进取的销售团队，致力于向顾客提供高品质的产品，产品主要应用于通讯设备、数码电子、医疗设备、车载电子、消费类电子以及其他电子设备等显示屏 。
产品的设计、生产、检测严格按照行业标准，并引进六西格玛管理，通过并遵循ISO质量管理体系。高效的管理团队、专业化的技术队伍、先进的生产设备、完善的质量保证体系以及优质的服务，造就了A公司成为行业的知名企业。公司2013年已经完成股份制改造，2014年已上市。
二、项目需求分析
通过与A公司的接洽，我们发现A公司的需求主要体现在以下几个方面：
1）业务的快速发展，需要科学化管理体系的支撑
A公司业务发展势头很强劲，企业规模迅速扩张，正处于规模化向规范化阶段过渡的阶段，产品线拉长，业务迅速扩张，人员团队不断增加，会对管理提出更高要求。
企业持续稳定地发展要靠两条腿：经营与管理。否则一条腿长、一条腿短，势必会影响企业发展的速度，只有齐头并进，方能所向披靡！
2）组织力打造需要优化现有组织模式。公司正在形成集团化、事业部制的组织模式。
其中可能会面临以下问题：
Ø 集团化管控模式如何与公司战略、业务相匹配？
Ø 集团总部与事业部的集、分权如何设置？
Ø 如何在保持事业部灵活经营的同时保证集团总部的有效控制？
Ø 异地办事处管理如何更有效？
Ø 公司引进的高级人才如何排兵布阵打造最强组织力？
Ø 如何规划适合企业未来3-5年发展的组织模式？
3）企业的长远发展更加需要企业建立良好的人才机制！
A公司非常重视人才，近两三年引进了行业内不少高级人才。但新引进的高管能否发挥其价值，取决于是否具备责权利明确的组织机制以及合理授权、控权的管理模式；
原有人才团队的成长和激励也是企业发展至关重要的方面，取决于企业是否建立健全的、合理的人力资源管理体系。人才机制包含人才引进机制、人才发展和培养机制、绩效机制、薪酬机制等等。
4）企业上市，更需要坚实的管理基础
A公司正在积极筹备上市，而且准备工作一路顺畅！
企业要上市，要给股民交一份漂亮的财务报表，更需要管理的完善！科学的管理体系会提振投资者的信心！同时也是企业长期持续盈利的有力保障之一。在中国不少企业为了上市而上市，一鼓作气，上市成功了，却终因内部管理的混乱和疲弱，业绩迅速下滑，股民不堪其苦。要真正做到持续发展、基业长青，须扎实练好企业内功，强健体魄，需要优化企业的管理系统，尤其是人力资源管理体系。
三、项目实施介绍
2013年6月至2013年11月，写春秋顾问为A公司进行组织结构设计、职位分析、职位评估、KRA/KPI提炼、建立绩效管理体系及薪酬管理体系，取得了良好效果，使各部门职责清晰化，加强了部门间的合作与沟通，从而使客户服务效率大大提升；绩效考核方案的推行，使管理者的管理效能得到极大提升，工作方向和重点得到清晰了解，工作绩效的量化促进绩效的加速改进；通过绩效与薪酬的有机结合，使人员的工作积极性得到显著提升，获得公司上下的一致认同。
项目过程中，顾问采取多种方式，进行渗透式咨询。集体性的活动基本上保持每周两次，因企业日常工作照常运行，活动基本上都安排在晚上，所有成员都非常辛苦，以下是活动的大致统计：
Ø 访谈：1000余人次，每次平均30-60分钟；
Ø 研讨：经理级以上集体研讨25次，每次平均1.5-2小时；经理级以下研讨30次以上，每次1-1.5小时；
Ø 周计划沟通会议：24次，每次约15分钟；
Ø 临时项目会议：45次，每次约30分钟。
另外：平均每周约两位顾问到项目企业三至四天。
四、项目成果
1) 明确集团的职能，以及集团与各事业部、子公司之间的管控模式。将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心；
2) 明确职位职责，减少扯皮推诿，加深任职者对职位职责的理解，促进职业化；
3) 制订绩效指标，层层分解公司的经营目标和经营压力，使“千斤重担人人挑，人人头上有指标“，制订绩效标准，使每位员工成为职位的经营者；
4) 导入绩效责任制，从总裁、集团高管、事业部总经理、事业部高管、经理层，签署绩效承诺书，建立业绩导向制，强调管理团队对于效益的关注；
5) 各部门对公司整体效益开始关注，部门间相互支持共同达成公司的总体目标和效益；
6) 各部门对于数据、指标的关注，极大的提高工作责任心与积极性；
7) 成本从原来的严盯严管，到现在各部门自发的、有意识的去监控，成本管控意识提升；
8) 引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨。
