这是我在去年一次项目经验分享会的讲演稿，现整理出来，供对项目管理有兴趣的同学参考。
从2000年到2010年是企业信息化领域的黄金十年，企业主要上财务信息化，ERP，供应链，CRM、HR等管理软件，信息化的目的也非常明确，把帐算明白，把物料算明白，把客户管好，把员工管好就可以了，以开源节流为导向，以增加利润为最终目标。衡量企业信息化成功的唯一标准就是有没有增加企业年度利润。同期，在这10年，政府里面的信息化，无非就是把政务门户网站建起来，树立门脸，搭一个OA把公文流程跑起来，其他基本通过电子邮箱来解决，差不多了。而到了2010年之后，各级政府财政收入增加了，企业多了起来，老百姓的信息化意识也增强了，很多涉及到企业办事和居民办事都需要放在网上来做，因此政务信息化项目从2010年之后慢慢每年也多了起来。
因为笔者最近几年一直从事政务信息化项目（以下简称政务项目），所以以政务信息化项目为例，首先看看现状：
项目目标高大上，
项目需求无人定，
项目汇报周周有，
项目范围无边界，
项目周期不固定，
验收标准很随意，
项目风险无所谓，
项目问题满天飞，
项目成员杜娥冤，
项目整完不想干。
这也许就是目前很多项目的真实写照，对于刚涉足政务项目管理的项目经理来讲，在技术思维的惯性驱使下，很难让客户满意，因为项目经理说的是技术语言，不懂实际业务，政务人员懂业务不了解工程实现。有时候就是牛头不对马嘴，这时候项目过程中就充满曲折，扯皮现象很多，要么对于需求的理解不对，要么需求无人确认，要么甲方换领导，要么需求经常变来变去，总之项目成功与否貌似是看运气，烧香拜佛了。最后最终项目验收了，但是过程充满了太多的故事，搞得不好项目团队散伙，再也不想碰类似项目，客户也不太满意，项目结束之后的缺陷也没人负责，最后也不了了之。
当然这时候，有些同学会说考过PMP，严格按照PMBOK中十大知识领域，五个管理过程域来执行，为什么项目还是这么难管呢，特别是碰到一些难缠的客户，闹得最后，谁也不愿意做项目经理，这是为什么呢？
个人认为PMBOK从体系角度是非常完善的，对于涉足项目管理领域的工程技术人员还是有必要去学习和考试，它是众多项目的抽象总结，但是在国内信息化项目管控中，最终是要保障项目成本、周期和质量可控的基础上进行成功交付，可能要有一些灵活的变动，环境不同，思维方式也不同，所以你不能完全照搬西方的那套体系来做项目。
因此我认为，推演式项目管理也许可以帮你解决一些问题，其中需要关注最重要的有六个方面的内容：项目亮点，项目范围，验收标准，项目汇报、项目团队和项目经营：
项目亮点清晰明了
对于一个项目来讲，项目目标和愿景是什么，为什么要做，谁来用，谁负责维护，项目什么时候上线，项目运营多久，项目的考核指标是什么，项目预计产生什么价值，等等。这些在项目启动之前，也就是在项目立项阶段需要用清晰明了的语言告诉甲方领导，让甲方对于项目的目标清晰一致，也就是想清楚了再做，不能边做边想，不然就是无底洞的项目。这个环节中，一定要提炼项目的亮点。一个项目需要做的事情千头万绪，不能面面俱到，一个原则就是抽象问题具象化，具象问题定量化，时刻提醒甲方要定好项目目标，只有项目目标定义清楚之后，每月或者每周才能围绕项目目标所做的工作总结提炼项目亮点。这一章节具体内容见《推演式项目管理之亮点提炼》
项目范围明确定义
任何一个项目之所以称之为项目，他一定有一定的范围和时间期限，否则就不能叫做项目，定好项目空间范围和时间范围，是为了科学的进行工程化管理，遵循工程统筹方式。如何定义好合理的范围，这是一个永恒的话题，这一章节内容见《推演式项目管理之需求管理》
验收标准科学规范
项目最终都有一个收尾，完美解决一系列痛点，我们如何界定一个项目的收尾达到验收的标准，那么验收的标准和规则就需要提早明确。这一章节具体内容见《推演式项目管理之项目验收》
项目汇报有礼有节
项目管理最大的问题是人的问题，人与人之间最大的问题就是沟通的问题，项目汇报要常态化。这一章节具体见《推演式项目管理之项目汇报》和《推演式项目管理之项目沟通》
团队管理共同成长
现在的项目规模都比较大，单兵作战的个人英雄主义时代已经过去，现在是90后，00后的天下，这些未来生产力的主力军如何管理，也是一个重要的难题。这一章节具体见《推演式项目管理之人的因素》
经营结果绩效导向
项目管理最重要的一个目标是创造客户价值，实现员工价值，回报股东利益，商业有商业的规则，服务有服务的依据，如何实现一个良好的生态，协同发展，如何实现三者价值的最大化，也是需要带着经营的理念做项目管理。这一章节具体见《推演式项目管理之项目经营》
当然推演式项目管理不仅仅只讲这六个方面的内容，还有从整体角度来看的三招一式，从售前到项目启动的项目衔接，项目中遇到的危机管理等等。
2021年06月16日 更新
