文/徐利刚
我们是一家上市公司的分公司，刚发展到500人左右的规模，在制造业里其实还算是一个小公司。可我们已经身患大企业的病。
1.大家都很忙，可就是干不出事。
所有的人看起来都是很忙的样子，若是你中途指派一些任务，他一定愁眉苦脸的说：“领导，我们真的没人去做这件事啊！我自己也有很多事情还等着去处理；有很多文件报告等着写；有很多会等着开。“可若是拉出产出数据来看，你就会发现，为什么今年这个部门的人数增加到30个人，产出却不见的比去年20个人多呢？为什么大家都说很忙，可真正有价值的产出却这么少呢？
2.若是出了问题，第一反应就是——先跑个流程吧！
作为制造业，每个工序都有每个工序的品质问题。产品出现问题时，怎么办？当然是会签各个部门的领导，每个领导提出自己的评审意见，然后最终决定不合格品的去向。先是由工序负责人发出评审单，接着由工序的工程师和主管签字，再接着是生产部经理，再接着是技术部经理，如果涉及到设备和工程的，还得由设备部、工程部经理会签，最后由品质部经理综合考量决定处理方式。如果涉及不良品较多，最终需由副总批准。这样的流程有错吗？我觉的，流程本身并没有错。可流程走多了，就变了样。流程的目的是为了避免不合格品流向客户端；为了避免不必要的产品报废；为了让各部门的领导了解现场情况。可最终公司的目的是为了能盈利。也就是用合理的资源制造出足够多的合格品。若是问题太多，多到需要专门的人用来跑流程，多到需要部门负责人天天写报告，多到部门主管已经没有时间去现场管理员工，多到因为要跑流程，而没有足够资源参与制造的时候。这样的流程，还有什么意义？这只不过是促进了恶性循环，只不过是看似健全机制下的一大毒瘤。
3.没管控好？那就加个管控流程吧！
问题的发生，意味着背后一定有失控点。有失控点怎么办？我们通常的办法就是——加个管控流程。设计一份表单，员工在每次生产的时候，按照表单要求填写生产参数，或者是按照表单内容进行点检。如果还是失控怎么办？那就加派专门负责监督的人。可这样的结果往往是，员工怨声载道：工资没加，一些没意义的工作到是加了不少，所谓的表单记录也是到处弄虚作假。负责监督的人由于缺乏专业经验，也并不愿与他人发生冲突，监督效果也并不理想。在一个完全失控的企业，流程类同鸡肋。
4.不求有功，但求无过。
如何才能无过？——少做事！总有那么些人就是抱着不求有功，但求无过的想法。并且还是大多数的人。当然这也算是一种理性的思想，事实上功劳就是很难被领导们挖掘发现的，而问题的发生却往往会被领导们揪着小辫子。在一个问题多的部门、企业，多做事也确实容易被牵涉进更多的漩涡中。所以大多数的人变得再也不愿多做事，凡事只会按流程来。即便是关键时刻，即便是无足轻重的小事，所有人都会搬出流程的说辞，不愿意承担更多的责任去做一些真正有价值的事情。
5.在这样的一种企业病面前，应该怎么治？
这种企业病，我所看到最核心的问题在于资源没有用在关键的地方。或许对付这种病症的药方是这句话：如无必要，勿增实体。这句话其实就是奥卡姆剃刀定律。它的含义是：把复杂的事情简单化。两步可以做成，不要三步。也就是”简单有效原理“：抓住本质。比如：把复杂的流程简单化，剃节点。在问题多的工序，直接驻扎一位专业水平足够、能决断的人，由他直接对不合格进行评判。组织扁平化，剃部门，提高组织反应速度。能减领班的就减，就由主管直接带领团队；能减主管的，就由经理直接带领团队；能减经理的，就由总监带领团队。能合并部门的就合并部门。战略专注，剃功能。一个负责技术的员工，又要负责制造。一个负责操作的员工，又要负责管理。这会让员工面临任务切换的心力消耗。除非员工足够优秀，足够抗压，又愿意选择。否则只会造成人员流失。专业的人就该做专业的事。
