当今中国民营企业正面临各种困惑：产品同质化，营销推广不力，正面临节节败退；销售业绩止步不前，营销费用愈投愈大，而又无法寻求突破；客户越来越不满，越来越看不懂、猜不透消费者；品牌影响力越来越弱，靠降价促销，利润越来越薄；竞争对手正步步紧逼，市场份额正被一步步蚕食挤压；效仿行业领先者，但发现自己处处被动挨打；倾听过无数大师教诲，推行过无数管理变革，仍黔驴技穷…

曾经，鲁迅运用“拿来主义”来批判当时社会对待文化遗产的错误态度，阐明自己对待文化遗产的主张。而今，中小企业对待自身未来的发展，更多的也是“拿来主义”，照抄、模仿和山寨，缺少创新和做自己的态度，面对市场上的竞争对手，企业如果缺少灵魂和核心竞争力，很难在激烈的竞争中脱颖而出。

中小企业在面临瓶颈，公司想发展，但在不知该如何转型过程中，常常会陷入两大误区：一是通过对标向行业领先者学习；二是臆想比别人做的更好。这是最致命的，战略方向错了，付出再多的努力都是白费。

误区一：对标---向行业领先者学习

诚然，过去我们通过拿来主义，向西方学习先进技术和管理经验，中国经济取得了长足的进步，但现在市场的鸿沟越来越小，世界已变成平的了，已经很难再有落差。

现在，很多企业经常喜欢做对标管理，向行业领先者学习。如果学习他们的技术或具体管理技巧这些是没错的，这些底层的技术是放之四海皆为准的，但涉及到战略、商业模式、管控模式等方面就不能照抄照搬了，术的东西是可以学的，但上升到道的层面，就不是靠简单模仿就能成功的，正所谓：有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术。

企业对标经常会掉进用管理骆驼的方法去管理兔子的陷阱，因为每个企业发展阶段不同，有些企业还处于从生存到发展的成长阶段，你非要去对标别人可能处于从优秀到卓越的领先企业，结果可想而知，你的马车装上别人飞机的引擎，一定会被拉散架的。就比如你不能用管理火车站的那套方法去管理飞机场，同样，你也不能用管理飞机场的方法去管理火车站是一个道理，因为你面对的客户对象是不一样的，用同样的方法肯定最后会出问题的。

行业领先者最希望跟随着一直对标学习他们，因为这样他们就不担心跟随者能够超过他们，因为跟随者的资源和能力都没有领先者强，如果在同一个赛道上，同场竞技很难超过，领先者最怕跟随者与他们做的不一样，这样，他们就怕了，因为互联网时代，后来者逆袭领先者的例子太多了，颠覆往往来源于边界。

误区二：臆想---比别人做得更好

现在，很多企业都爱在内部喊口号，我要超过某某某，我要成为行业第一，他们岂不知正常情况下，没有别人资源多，也没有别人核心竞争力强，想超过别人成为行业第一太难了，为什么不换过角度，与别人做不同呢？只有做不同才有可能超过别人。做不到行业第一，就在品类唯一也是不错的啊。

案例一：会员制商业模式的鼻祖---COSTCO（好市多），通过收取会员费而不是赚产品差价，来有效与行业第一的沃尔玛形成差异化，在竞争激烈的零售行业找到了一席之地。就像COSTCO联合创始人、董事会主席Jeff Brotman说过“COSTCO一开始就知道，依靠商品赚取差价的模式将会面临整个零售行业的激烈竞争，还要面对沃尔玛这样的巨无霸，因此，在商业模式上，COSTCO勇敢的选择了站在传统零售商的对立面---放弃商品价差模式，靠会员费赚钱”

案例二：洋河蓝色经典---成就中国白酒的蓝色传奇，刷新了中国传统白酒亘古未变的评价标准，用十年的时间再次崛起，从一个面临亏损的、没落的老酒厂，再次强大，成为中国白酒销量第一的白酒企业。它是如何做到的呢？

在竞争激烈、品牌如云的白酒市场，卖高度和酱香，卖不过茅台，国酒茅台，酱香典范。卖历史和清香，卖不过汾酒，白酒之源，清香之祖。卖实力和浓香，卖不过五粮液，泱泱大国，唯我五粮……

按照香型切割市场，洋河作为一个浓香型白酒的江淮系，无法切割出一个第一或者唯一，洋河经过大量的市场调研，发现消费者喝白酒的痛点是：辛辣和上头。那什么样的白酒是好酒呢？消费者是这样回答的：“入口绵，下喉柔，不上头，不易醉，喝后舒服……”

因此，洋河打破了几百年来白酒按照香型划分的传统，第一次用白酒的口感切割市场，将市场切割为两半，将传统白酒统统归纳为辛辣型白酒，将自己定义为绵柔型白酒，洋河在秉承千年白酒酿造工艺的基础上，运用分子生物发酵技艺，将生命之水化辛辣为绵柔，给自己一个称号：中国绵柔白酒领袖品牌。

洋河，先是切割了一个唯一，用绵柔唯一的概念立足，然后经过持续的推广，把曾经的唯一塑造成为了今天的第一，不仅是中国绵柔型白酒的第一，而且成为了中国白酒销量最大的企业，市场份额做到了第一。