PQCDSME，还剩最后一个E，environment，环境。环境管理，对于企业而言最直接的就是节能减排。大家对这个还是有些无解的，认为这是严重地束缚，阻碍企业发展。不是没有道理，而是没有大道理。
大道理有两个：一个是企业的社会责任在于解决社会问题，这是德鲁克说的，我觉得非常有道理，你的污染排放如果成了社会问题，你也就有可能成了被同行或者其他行业解决的“问题（企业）”；第二个大道理，就是站在第一个大道理的反面，你把别人当做问题解决了，也就是，把自己的环保标准变成竞争壁垒，打压对手。
所以，环境管理的宗旨，要有top runner的思维，领跑别人，你就是英雄，就是赢家，就能赢。我们的客户，在这个思想之下，率先上了除硫系统，虽然增加了成本（当地政府对于先行者还有补贴），但是他家的标准就成了当地乃至于行业的标准，环保也就成了后来者的成本，而对于领跑者来说，就是实打实的竞争优势。从这个意义上说，还能够及时应对制度要求，打造良好政企关系，这叫制度战略。
如果还可以讲第三个的话，——我的经济学老师洪教授推崇“小三理论”，就是不要二元论，一定是三元的，上中下，左中右，天地人。——第三个就是，用节能减排的眼光看，低碳生产实际上是低成本生产，让你用另外一种眼光审视自己的生产经营，比如燃料的替代，压缩空气管路的跑冒滴漏的改善，从恒压到变频的改造，都会大幅降低能源成本。
环境管理的话题，不展开了，尤其是很多企业不把它当做一个管理项，还仍然当做一个负担、束缚而愤愤不平的时候，这话题就只和有需要的单聊吧。
关于生产管理的第一层次的管理，我们聊完了。来理一理内在关系，小小回顾一下。
P，productivity，生产率。
国家有国家的生产率，企业有企业的生产率。企业的生产率还可以分为总生产率（全要素生产率）和单一要素生产率比如人均劳动生产率，或者资本生产率。它追求的终极目标是投入产出比，也就是如何将资源效率最大化，投入100块的经营资源，你产出120块还是150块甚至是200块，比的是内功。也可以用performance也就是绩效这个词。很遗憾，绩效这个词在不少企业等同于考核，考核又等同于奖罚，奖罚又等同于成王败寇，……人心散了。
其次，这个是外部对比的主要指标，国家之间相比，企业之间相比，能看出竞争优势来，谁的生产率高谁赚得多，竞争力强，活得长。也用来跟自己的历史对比，净利润率提升了，就是这个指标提升了。其次，他受外部环境影响，就要考虑如何更好地适应外部环境，利用外部环境。
Q，quality，品质。
多数企业对它有两个误区：一个是，品质高了成本肯定高，“因为用的材料不一样”；一个是，自己觉得“品质第一”，实际是“产量第一”。这俩误区都要命，害人更害己。说“用的材料不一样”的人，肯定你偷工减料了，不应该在我们聊天圈子里，请出去。请记住，品质高了利润就高，品质是生命线，让你活得更久。举个例子，玻璃行业的平均成品率，假设是85%，剩下15%的次品，可以再次投入熔炉里熔化再生产。假设普通玻璃行业原材料成本是30~35%，剩余的是燃料、动力和人工成本和其他费用。如果成品率提升到95%，提升的这10%成品实际上相当于增加的产出量，它带来多少利润呢？这10%产出量的成本支出，可以简化理解为只有原来的30~35%，也就是原材料费用，重新入炉熔化和生产加工的燃料、动力和人工及其他费用就不用再支出了， 那就是说，增加的10%产出的部分，65%以上都变成了净利润，也就是净利润增加了6.5%，假定原来的净利润是8%，这一下子就变成了6.5%+8%=14.5%。是原利润率的1.8倍。如果没有质量提升，要达到原来利润率的1.8倍，就要增加一倍的产能，那需要多大的投资？规模大了管理能力会下降，你的次品率会更高，跑冒滴漏更多，利润率可能不升反降。
另一个更要命的是，对于生产过程中的品质问题的无视。假定每个工序都是90%的一次下线合格率（很遗憾，这已经是本土行业一流企业也很难达到的水准了），一个产品需要5个工序，最后的一次下线合格率就只有59%了。对于这一点，很多老板都会很不在意地说，“没事儿，这（不良品）都能修。”大哥，你家有矿你也就不干这个了，即便你家有矿，按照这个思想炼出来的金子也会杂质很多好不好？这些不良都会直接降低你的P生产率，浪费太多了。第二个误区，即便是真心的要做“品质第一”，品质不良依然居高不下，原因在于实质上还是产量第一，但是缺乏在管理机制上的深挖，不去追究真因。你要追求品质第一，就要在利益导向上实现“品质第一”的思想。也就是深挖评价机制，大家的工资有多少和品质挂钩，和安全挂钩，和“效率”（没有品质的效率是假效率）挂钩？利益导向是指挥棒，你要啥，就把利益导向转向啥地方去。
D，delivery，交期。大家是不是觉得和P生产率区分不开？
直截了当地说，交期管理，是对应客户要求的交货期，你的生产率可能很低，但是首先保证了按期交货，然后慢慢提升生产率。从库存很多就是没有要交货的产品的状态，首先转向库存很多确保能按期交货，这就是交期上的进步。然后在努力往更低的库存保证交货，最后再到没有库存下线就交货的理想状态。这个三部曲能不能唱好，还真不好说，有的企业没唱到第二部可能就偃旗息鼓了。
交期管理的第二点，就是静态地看现在各个工序的能力，无论它转产多么费劲，单批次的批量有多高，工序内次品率有多高，你都知道生产一定量的产品的所需时间是多少，从而指导每个订单在每个车间、工序经过的时间和可以干出来的时间点，并确保它能得到实现，也就是明确知道和保证每个订单的生产进度。很重要的一点，是前面讲过的整流化，形成连续的清晰的流动，不是乱流，每个工序的工件下线了都找不着北，不知道往哪儿去，堆成山，是最危险的。这个可以有，这个必须有，但是很多企业，真的没有。
C，cost，成本。
研发设计阶段决定85%的成本，这话我就不再啰嗦了。
在量产阶段，我一直强调一个公式，C=（Q-）×（D-），这个D也可以用P，理解为效率就可以了。成本是质量损失×效率损失。品质上去了，效率上去了，成本就下来了。在量产阶段要始终专注于这个公式的思维，同时将上游部门造成的问题反馈上去，让他们解决，比如设计失误，尺寸错误、公差错误、材质错误、工艺错误……，交给上游。
效率的提升，都是基础活动，员工积极性和智慧的激发，能有很多成果。从5S的整理入手减少无用物品，到通过整顿追求效率以及标准作业从无到有，工具代替手，工装夹具的改善，设备和人的工作分开（不让人当设备的监视者），缩短转产时间的转产改善，少人化，生产线布局的改善，……多了去了。
S，safe，安全管理，还是记住住友伸铜那位老先生的话吧，“没有安全的生产不是真正的生产。”没有安全的车间没人给你干活儿。
M，morale，士气。经营的人财物，生产中的4M，人都是变压器。当然，经营层面说的“人”，还有更丰富的含义。鼓舞士气，上下同欲。德鲁克说，人的技能和积极性，是没有写在资产负债表上的无形财富。丰田最忠实于这句话，把包括高管在内的所有人的士气激发到了要爆炸的地步。
在我们指导下在做方针管理的客户，可能会有一个疑惑：为啥没有总量和利润的目标呢？为啥方针管理里要有这俩指标呢？这样说吧，总量、利润和利润率，是给定目标，只是承接的指标，来自于董事会、董事长，原则上必须努力挑战去实现。更明确地说，来自于外部竞争的要求，来自于未来发展的要求，当然，现在说的这些也是来自于外部和未来的要求，但是是间接的，不如总量、利润、利润率那么直接。按照刚刚驾鹤西去的老杰克的说法，就是一个字：赢！那就必须挑战总量、利润、利润率的最高水平！
明天进入专题。
