作为知识工作者，我们的“生产工具”是什么？是专业知识、技能？是工作能力？在这一章德鲁克给了我们一个特别的答案：是我们自己的时间本身。
时间是最特殊、最稀缺、无法替代也无法增补的资源。对于管理者来说，资金、人才都可求取。只有时间，是租不到、借不到、买不到，也不可能以其他手段获得的。它没有弹性，不能增加，也不能在存诸。时间永远最短缺。
因此，管理的起点，就是管理好自己的时间。德鲁克在这一章开宗明义地指出：卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，而是先清楚自己的时间都花在了哪里。
所以，要从一开始制订任务计划，改为一开始规划时间。
他提供给我们时间管理的“三个步骤”：
一、记录时间分配
我们常常高估自己的效率，觉得时间都花在“正事”上。但德鲁克说，感觉完全靠不住。他强烈建议我们记录时间的实际分配情况，“有效的管理者往往至少连续三四个星期为一个时间段，每天记录。有了这些记录后，他们可以据此重新思考并重定时间表”。
二、管理时间
（1）消除浪费时间的活动。
德鲁克说：“任何一位知识工作者，无论其级别多高，都可以中用其1/4时间的事务扔进垃圾桶，而不会有任何人发觉。”“管理者开展工作的方式可能……是对他人时间的重大浪费。”
比如，一个管理者可能花很多的时间在开会上，既浪费了自己的时间，也浪费了组织成员的时间。而这可能就是组织不健全的表现，这时候需要反思，“我做了哪些事情，即浪费了你的时间，又没有对你的工作成效有所贡献？”还要审视组织结构是否合理，职责是否清晰，是不是需要精简人员或调整分工。
（2）把事务委派出去
德鲁克说：“我从来没有见过一位知识工作者，在检讨了自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。……他如果真想有所作为，只需要将别人能做的事交给别人就行了。”
（3）减少那些因管理不善而产生的工作
比如他提到的反复出现同样的“危机”（比如《清单革命》中同样手术感染、飞机的事故）。这通常表明制度或流程有缺陷。作为管理者不应该总是“救火”，而应该建立一套规则或流程，从根本上解决它，让它不再发生。
（4）冗员问题
“浪费时间通常是冗员问题导致的。”“如果一个高级管理人员不得不将他的工作时间的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花了处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个组织人员就过多了。”
（5）组织不健全
德鲁克阐述了会议的定义与作用，让我对会议重新认知。
“会议，是靠集会来商议，是组织缺陷的一咱补救措施。一个结构臻于理想的组织，应该没有任何会议。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任；是因为某一情况所需要的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。”
（6）信息功能不健全
比如医院医生总找不到病人的床位，每次都找院长，而只要病房护士长多填一份出院通知单就可以解决了。
以上这些方面都极容易造成时间的浪费，德鲁克的名言是：“任何事情只要是对最终成果没有贡献，就该毫不留情地取消。”
三、利用时间
（1）创造、整合可以自由支配的时间，将“省下来”的时间，尽可能地整合成连续、不受打扰的“整块时间”。
这是最关键、也最容易被忽略的一步。知识工作需要专注和连续的思考，而碎片化的时间是无法完成创造性工作的。德鲁克给出的建议是：“大部分人采用的方法是把次要的工作集中起来处理，从而在两个这样的时间段之间腾出一块时间。”
（2）高效的利用可自由支配的时间卓有成效的人士坚持不懈地进行时间管理，他们不但连续记录时间日志，而且定期予以分析。他们在个人对可自由支配时间判断的基础上，为重要的活动设定了最后期限。
德鲁克说：“我认识一位卓有成效的管理者，他经常随身带着两份任务单：一份是紧急事务，另一份是不喜欢但不得不做和事务——每一项都有完成期限。”在我的周围，也确实有很多高效的管理者会习惯性地在每周甚至每天留出某段或几段固定的、不安排会议的时间，用于思考战略、规划、培养下属、或者阅读、写作等重要的、不紧急但高价值的工作。
总之，读完这一章后，我最大的感悟是：学会卓有成效的第一步，就是从掌握自己的时间开始。它不是一个技巧，而是一套需要不断实践、反思和优化的系统。时间管理也不是要把每一分钟都塞满，而是要把宝贵的时间“投资”在能产生最大价值的事情上。它的本质是自我管理和工作设计。
还有，从明天开始，连续一个月，也试着记录一下自己的时间都去哪了？
