故事一
春游老师布置每人带一瓶水两块面包，小明想我喜欢吃火腿肠再带根火腿肠。
小明妈妈想春游要和同学们分享食物，带了点散装干果。
小明爸爸看了下，要补充点维生素，苹果、黄瓜你二选一。
早上出门时小明奶奶又塞了两个鸡蛋。
到楼下时爷爷又追了过来加了瓶牛奶。
小明最后带了多少食物？
一瓶水两块面包，一根火腿肠、散装干果一包、黄瓜一根、鸡蛋两个、牛奶一瓶。
老师认为一位同学带上一瓶水两块面包可以满足需求，结果是远超出了需求计划。
故事二
疫情初期，消毒品脱销。
超市上货需求量是平时的2倍。
经销商向厂家申请了平时的3倍量。
工厂一看市场行情如此好，开足产能生产，库存高达平时的4倍。
上游原材料厂家看工厂的生产如此火热，原材料备货库存高达平时的6倍。
随着疫情的好转，最后工厂与原材料厂家是严重积压物质，产能过剩！
故事三
来自公众号“老樊研究院”
比如说苹果出了新品，增加了5%的消费者购买量，首先作为苏宁、京东这类直面消费者的渠道商，会增加库存，所以采购量上调5个点，累计上涨10个点。而作为经销商，一看苏宁、京东最近给我的采购上涨了10个点，那我也涨10个点，累积20个点。
苹果一看最近销量涨了20个点，觉得有必要增加10%的订单，累积30个点。富士康一看苹果最近的订单上涨了30个点，决定先增加一下库存，于是采购再升10个点，累积40个点，再到上游芯片等环节，最后就是50个点。
“牛鞭效应”，最早来自宝洁公司在生产管理中发生的案例。
宝洁公司在生产研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量在沃尔玛这一零售端销售的时候是相当稳定的，波动性并不大。但是沃尔玛上游的批发商收到零售商的订单，就没有那么稳定了，批发商的上游宝洁公司，收到的批发商订单波动则更加大。
为什么会出现这种情况，经过进一步的研究发现，零售销售端（沃尔玛）会根据以往的销售数据和现实的销售情况进行预测得到一个相对客观的订货量，为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，宝洁公司惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。
这种情况类似于，你站在消费者这一端，手握一条牛鞭，甩动牛鞭时会发现离你的手越近的地方（即消费终端或零售端）波动越小，离手越远的地方（即原材料供应商）波动就越大。
“牛鞭效应”开始主要应用在管理学中特别是供应链管理之中。
现在人们把工作与生活中出现：预测不准确 、 需求波动 、信息被切割的情况都称之为“牛鞭效应”。
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