一个公司的创始人，常常是某个领域的专家，至少也是行家，否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显，在各自的领域比他们更懂业务的人不多。

Eg：有的创始人是产品经理出身，放着很多要他决策和审批的事情不做，

要每天花好几个小时试用产品，直接给工程师们提产品建议，既把自己搞得很累，又让下面的人无所适从。

同样，一些做天使投资的人，一旦发现所投资的公司没有达到预期，就自己跳进去当临时CEO（首席执行官)。B和A讲，遇到公司需要自己上的时候，说明投资已经失败了一大半了。

那么，小公司的创始人应该做什么呢？他们需要做的事情非常多，

但是从重要性来讲，做好三件事情就可以了

一. 招人

　　很多小公司创始人（A）会抱怨：“现在实在太忙，下面的人做事情实在不行，凡事得自己做。”B说：“你的管理方法有问题，你需要做的是找到合适的人，把重要的事情交给他们做，而不是事必躬亲。”

　　对于一个创始人来讲，一个公司就像自己的孩子，感情是非常深的，吃饭睡觉都会想着它。因此，创始人看到什么事情没有做好，哪怕是很小的细节，都忍不住要跳进去干预，甚至自己动手。有一次，B和一位创办公司的朋友讲：“不要做太多的细节管理，这样你太辛苦。”他说：“难道我看到下面的人做得不对，不该管吗？”

B和A讲：“’如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题.只要是合适的人，再假以时日培养，他们最终都能够做得比你好。”

　作为一个公司的创始人，他需要花很多时间找到各个关键岗位最适合的人，一旦找到那样的人，就相信他们的能力好了。

Eg：谷歌2002年已经有400人规模的时候，包括创始人在内的几个还要面试每一位人事部门已经决定录用的员工，因为招人实在太重要了，面试占掉了他们1/4的时间。

人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难。

因为早期的员工占据了很重要的位置，除非他能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很难安排。让他们当主管，又不具有相应的能力和潜力；还让他们做非常具体的工作，他们会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。

　小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些，由于管理的层级相对严格，遇到个别不太主动的员工，只要能够将上面安排的任务保证质量地完成，就不会出大问题。

　任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。

二.起到刹车的作用，而不是引擎的作用

　　一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又有方向。如果引擎和刹车的作用搞反了...

因为很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，今天要做ABCD 明天要做EFGD,下面的人 如果只是单纯的去执行任务，言听计从，这样的公司也会死气沉沉。

　　Eg：谷歌在发展到100人规模时，创始人、首席执行官和几个其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该做的，而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做，他们从来不发表建议，因为既然是精心挑选出来的员工，就相信他们有能力把事情做好，会给予足够的信任。

如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用，就是“刹车”。

三.确立公司的价值观或企业文化

　　今天很多公司讲到公司的价值观时，总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用，不仅无益，而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。

　　每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就如同公司的基因。

一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就会演变成什么样子.

结论：一个公司为大家设置的行为准则，价值观 or 在大环境下，会导致大家不自觉地调整自己的行为，优化自己在这个准则下的表现。

　　比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。

　　同样，如果一个公司认定技术不是最重要的，用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，Facebook和TX就是这样的公司。

一间公司的价值观 目标和愿景，就是这个公司的战斗力和方向。

　　价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期。没有一家成功的公司，价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司规模小的时候，可塑性比较好，创始人在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并且围绕着这个想法招聘最合适的人，找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易，因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。在公司里，其他人在这件事情上显然不能取代创始人，因此这就是创始人自己的任务。一个创始人如果能傲好这三件事情，就已经不容易了，所以一些具体的事情应该让下面的人做，自己不要干预太多。

当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人，并且足够信任他们，那么公司就步入了正轨。

当然，很多人会说，我不是创始人，这些建议对我有用吗？如果你准备到一个公司里去做主管，你可以用这些标准衡量那个公司的老板是否称职；

如果你只是一个一般员工在找下一份工作，你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化，以及他们的管理方式。

Eg：足球队在世界杯赛场上的成绩总是上不去，这和我们这样一个体育大国极不相称。

近40年来，近两代人都在为此努力，虽然各级都很着急，世界级的名帅换了一茬又一茬，但都效果不佳。其实有一个很简单的方法，不仅能让c足球冲出亚洲，而且有望夺得世界冠军.

只要教育部宣布，从今往后GK分数一半看文化课成绩，另一半看足球成绩，马上所有的广场都会被踢球的孩子占领，跳广场舞的妈妈们、奶奶们为了自己儿子和孙子的前途，甚至会放弃跳广场舞，把资源让给孩子。所有家长给孩子安排的课外活动都会是足球，各省市也都会砸钱修建足球场馆。用不了多久，C一定是世界第一足球强国。同样，如果教育部宣布百米跑成绩占高考成绩的一半，那么满大街都是练习百米冲剌的人，C不知道能出多少个奥运会短跑冠军..