今天大年初三，继续阅读《亚马逊编年史》。
贝索斯1999年致股东信是非常重要的，从中我们可以看到贝索斯对亚马逊2000年工作的规划，这个描述实际上是后来被凝练出的亚马逊飞轮的基础。而当亚马逊飞轮被总结出来之后，亚马逊的发展逻辑就更加清晰了，剩下的就是细节的深化和规模的扩展。
这一章节阅读完之后，我开始思考三只青蛙碳中和的发展逻辑。
第一：客户数量增长
2022年专注于碳中和线上线下职业教育，以免费课程追求客户数量的增长，同时强化客户关系。
我们将继续大力签约碳中和领域专业老师，研发落地实用课程，引入新的客户，解决学员就业的问题。
第二：扩张产品和服务种类
我们一直致力于打造碳中和在线教育学习平台，让客户随时随地可以找到、发现任何他们要买的实用课程。
今年会在能源供给侧和需求侧开展行业的专属课程，我们所推出的每一种新课程和新服务，都能使我们更贴近一大批客户，解决他们就业问题，增加他们来我们APP进行访问的频率。
当我们扩张课程规模，我们就为整个生意创造了一个业务循环。客户到访我们我们让他们再次光顾所花的时间、精力以及营销投入就会越少。他们会看在眼里，记在心上。
第三：增强私域流量复购
追求私域流量的复购，对我们来讲，运营的卓越性包括两个方面：首先是不断完善客户体验；其次是驱动私域流量的复购。
提升客户体验、建立品牌，降低获取和保留客户的成本，良性循环发展。
第四：进行硬件领域扩张
当我们开始有了大量的用户基数之后，采用教育+项目的模式，结合碳中和硬件产品进行扩张，增加核心竞争力和落地实用性。
第五：扩大软件和数字化服务
借助我们的平台，三只青蛙可以为合作伙伴带来巨大的价值。事实上，我们的过往经验表明，当我们有了用户和流量之后，上下游合作伙伴在拓展业务方面会变得便捷有效。
采用教育+硬件+碳中和数字化商业模式，循序渐进扩大多维度盈利。
第六：持续盈利
以上所列出的每一个目标，都会贡献于我们的长期目标，我们的目标就是建立最好的、最有营利性的、最高资本回报的、长期的碳中和数字化虚拟空间。
所以，实现盈利是实现上述所有目标的基础。通过驱动上下游合作关系的持续改善，通过我们自身生产率和效率方面的改善，通过我们对于固定成本和营业成本的管理，通过管理产品组合和价格方面的专业能力，我们期望可以大幅提升利润、降低成本。
我们陆续推出的课程和服务都将基于我们的平台，这样，我们的投资曲线就会趋于平缓，每一项业务达到盈利的时间总体上就会缩短。
明天继续！
