什么时候我们做事的动力和意愿最足？就是当我们喊出我们想要的时候。“我要减肥”“我要好好学习”……
这样的定性的目标会给我们带来期待感，让我们去畅想最理想的可以实现的效果。但如果从一开始就给定了具体的目标，比如“我要减重20斤”，我们的关注点就会关注在具体的结果指标上，很大可能失去了挑战减重30斤的可能，也有可能会在一开始就因为结果设定得过高而导致无法坚持。
生活中如此，工作中也是如此。我们大多数职场人习惯了定量的KPI考核，在自己熟悉的领域，每年做着相同的工作，在年初设定目标的时候和公司斗智斗勇，设定一个既有所增长又没什么难度的目标，按部就班的工作到年底进行绩效考核。这样循规蹈矩的节奏，已经让80%的职场人找到了职场生存的窍门，同时也失去了挑战自我终身成长的热情。
员工很开心，但市场形势变化莫测的企业管理者们很头疼。怎么破？
最近在《OKR 源于因特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，找到了答案。你可以认为这是一本为了推广OKR软件而出的广告书，但本书的两位作者，保罗R尼文 ，本拉莫尔特，在企业战略执行、企业绩效辅导方面都有着丰富的经验，也是辅导了全球多家企业实施OKR的专家。本书可以说是理论与实操相结合，从OKR的是什么，到怎样准备、开展、效果保障及可持续性上详细介绍了OKR的实施步骤，且通过案例展示了一些成功实施OKR的公司是如何提升绩效考核效果的。相比市面上其他介绍OKR类的书籍，解读更加完整系统，可以说是一本可以拿着按步骤实操的工具书，如果你是企业中负责绩效管理的HR或者公司管理者，它会成为你提升团队绩效的有力武器，如果你是一个职场个人，它也会给我们带来对于聚焦重要目标并激发自己达成的价值。
OKR的价值，在于我们跳脱出紧盯结果数字的视觉模式，而转化为关注一个有吸引力的目标上，基于公司的使命、愿景、价值观，拆解出部门乃至个人的工作目标，让工作围绕的核心变得有动力和有意义，这是第一步。目标有效的关键在于它的定性并且是基于公司整体自上而下拆解的，什么意思呢？因为是定性的，所以它可大可小，对于员工来说是有想象空间并且激发挑战欲的，基于整体目标拆解保障的是自己做的事对公司业务有价值，会产生正向结果，避免低头做事而偏离公司发展需要。
如何衡量目标是否能够达成，KR（关键指标）给到了一个很好的补充。相比于定性的目标，KR更关注做到什么程度才能体现目标已达成，所以它需要明确的定量。在制定OKR的时候，工具强调要关注重点，保障重点的结果，2-5条关键工作指标为宜，3条最佳。这样做的好处在于我们可以把有限的精力聚焦在最重要的事情上，又能够促进目标的达成。
回想起在上一家公司，第一次接触到OKR的场景，部门主管一天突然给大家发了一封邮件，要求大家按照表格填写自己的OKR指标，懵懵懂懂填写完提交后没有任何下文，季度考评时也没有沟通完成情况和考评结果。所谓的KPI改革，变成的一种形式主义。
所以要用好OKR，还是要深入的去了解其中的核心关键。特别是作为一个新工具，对参与的全员进行讲解或者培训是非常有必要的。OKR相较KPI还有很多有效的变革，比如在KR制定时，不再是完全的自上而下安排，而是倡导员工的主动参与，激发员工的主动性；又如OKR制定完成后，要有一种机制能够让所有相关人都能很直观的看到最终结果，结果透明，保障大家的信息一致性，这样能够信息对齐，保障工作相关人员都能深度参与而不是完不成时候相互推诿；OKR由于其关注的时间段更短（书中推荐3个月），并配合固定周期的回顾复盘（一般以周或半月为周期），能够让OKR更加能够应对现在变化更快的环境，可以及时根据市场变化作出新的目标调整。
OKR拥有诸多绩效引导的改良之处，但我们也不要寄希望于完全取代KPI，一个原因是大动作的改革需要勇气，也需要领导的全力参与和支持，而且OKR更关注过程，KPI更关注结果，恰当的相辅相成其实可以很好的优化现有的绩效考评效果。如果你是一个部门负责人或者团队负责人，你也可以考虑在自己能控制的小范围内试行，结果有所改变的时候再向公司推广，也是一个不错的办法。下图就是我在公司内部设计的部门OKR表格，目前已经执行了超不多2个季度，确实有一些效果的改变，同样的方法也推荐给大家。
