主要汽车品牌，众人皆知。但是，为这些汽车品牌提供电气和照明系统的企业，却少有人知。而且，这些企业的数量远远少于汽车品牌。这些企业如今都是历史悠久的企业，只是因为汽车业具有悠久的历史。早在一战之前，汽车业尚处于萌芽期，这些企业就在市场中取得了控制地位。
一旦这些企业在专门技术领域取得了控制地位，就会保持这一地位。不同于占据收费站位置的企业，这些企业占领的利基市场虽然也是独特的，但是规模比较大。
这种利基市场的占领，是因为它们很早就开发出高水平的技术。
这些专门技术使它们在各自的领域内遥遥领先，其他人很少会去挑战。它们就是业界标准。
要想建立一个专门技术利基，时机至关重要。在新产业、新习惯、新市场、新趋势形成之初，就要建立起来。
要占据专门技术利基市场，往往需要一些新的东西、额外的东西或某种真正创新的东西。
其他人如果重复同样的工作，创办与之竞争的产品，将一无所获。在重大创新的初始阶段，专门技术利基提供了难得的机会。
专门技术利基的形成，很少出于偶然，都源于对创新机会的系统分析，企业家都在寻找专门技术可以发展的领域，以使新创企业取得控制地位。
专门技术战略有三个要点。
第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成初期，通过系统研究，找到发展专门技术的机会，这样就有足够的时间发展这一独特技术。
第二个要点是，专门技术战略要求技术必须是独特的。
第三个要点是，拥有专门技术利基市场的企业，必须不断提升自身能力。它必须保持技术上的领先地位，不断自我超越。
虽然专门技术战略具有独特的优势，但也有严重的局限性。
首先，它会使企业陷入“视野狭隘”的状态。为了保持控制地位，企业不能左顾右盼，只能专注于狭窄的专业领域。
其次，拥有专门技术利基市场的企业，需要依赖他人才能将产品或服务推向市场。它的产品或服务只是一个组件而已。
最后，拥有专门技术利基市场的企业所面临的最大危险是，专门技术不再独特，成为通用技术。
与其他生态利基一样，专门技术利基在范围和时间上都有局限性。
生物学告诉我们，对占据某一利基的物种来说，外界环境稍有变化，它们就难以适应。专门技术战略亦是如此。
尽管存在这些局限性，专门技术利基仍然是有利位置。在快速扩张的新技术领域、新产业或新市场中，专门技术战略或许是最优战略。
企业一旦拥有专门技术利基，并维持这个地位，就可以避免竞争。只要市场不出现急剧变化，就不需要担心竞争对手的攻击。
在新技术领域、新产业或新市场中，专门技术战略的成功率最高，风险最低。
