充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，就是要充分运营每一个人的长处，共同完成任务。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”，他们问“他贡献了什么？”他们不问“他不能做什么？”，他们问“他能做什么？”
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。
我们要坚持因事用人，而非因人设事。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都是受到连累。因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。
“公事以外”才是朋友，不能受感情影响，保持一定的距离，才能建立起人人各有所长的团队。
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱？（四原则）
① 不将职位设计成只有上帝才能胜任；
一个职位，如果先后两三人担任都失败了，那肯定是常人无法胜任的，必须重新设计。
“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织才是好的组织。
② 职位的要求要严格，而涵盖要广；
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。
③ 先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
考评制度及其指导思想，应该能发掘人的“潜能”。
一套适当的考评方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面四个问题：
（1） 哪方面的工作他确实做得很好？
（2） 因此，哪方面工作他可能做得更好？
（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
（4）如果我有儿女，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
④ 在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调离，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。
任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处，至少是合理的赌注。
主管对下属的工作富有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职位和地位的责任。
如何管理上司
要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
充分发挥自己的长处
在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者把每个人都视为可以开发的机会，包括他本人。唯有长处才能产生成果，而抓住弱点只能造成令人头疼的问题。
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管理者的任务不是去改变人，而是运用每个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
