案例：我们公司的绩效管理刚刚起步，除了一些客观指标外，还有20%的权重指标由员工自评和领导复评确定。然而员工在自评时都无法准确评估自身得分，导致绩效运行2个多月，85%以上的员工都默契的将自评分打为80%左右，也导致所有员工的这一指标得分差异不大。面对这种情况，自评环节已经流于形式，我们也在反思这一环节是否必要，或者是否降低权重。各位HR，你会在绩效考核中设置自评指标么？你如何看待这一指标？
今天这个话题有意思，看似理所当然的操作，真的适合你的公司吗？什么条件下适合？如果我想它应用在我公司，该如何调整才能落地？读书时，人力资源管理的导师要求我们写一篇小论文，题目就叫做“管理的科学与艺术”，记忆犹新，再加上最近读了毛泽东选集里的《实践论》，更是加深了对科学和理性的认识。
一、为什么要做自我评价？
根据案主的描述信息，我将客观指标理解为定量的KPI，员工自评和领导复评的指标理解为定性的描述。那么为什么要做这部分的考评呢？这是设计绩效管理体系之前的就要考虑的问题，但是有一部分专业人士倾向于收集资料、效仿别人家的做法，似乎这样出错也不是我的错，人家公司用得好好的，我们拿来用得不好，是老板、管理者、员工的问题。这种寻找标准答案的心理是学习的一大误区，实践当中，凡事要自己搜索答案。这不是说不要学习别人家的，而是要知道别人家的只是参考答案，不是标准答案，管理不是单一体系，没有唯一正确的，找到本质，实践才是关键。
1.体现员工在绩效考核中的参与度。面对新生代员工，企业管理者越来越注重员工的参与度，认为绩效考核也不能只是上级说了算，得让员工有发声的机会，因此，增加自我评价的环节。
2.调整绩效考核的结果。这种观点认为，领导打分很难说能作到客观公正，会有些主观因素。如果领导不喜欢哪位员工，就很难公正的对该员工做出评价。因此应该有个人自评的分值，同时，还应该是有第三方评价，如与员工所以部门相关联的其他部门作评价。因此，采用员工自评：第三方评价：上级评价权重为2：1：7，来对绩效考核的结果进行调整。
3.评估发现真实的自我。这里最典型的理论来源就是乔哈里窗，由美国心理学家乔（Joseph）和韩瑞（Harrington）对于“自我认知”进行了多年的研究提出。该理论认为，每个人的自我，根据我自己知不知道，别人知不知道，可以分为四个部分：盲目的自我、秘密的自我，公开的自我和未知的自我（如图）。通过自我评价和上级评价的差距，多一个角度来客观认知自我。
4.精细化岗位绩效考核模式。例如，在医院和学校的医生、教师岗位，这些工作内容相对稳定，而对人的服务要求又比较高，无法完全应用量化的标准来进行考核，则将管理、服务及执行的动作细化，按标准来进行考核。
二、采用自我评价考评方式的适用条件
1.考核对象有自我评价的能力。众所周知，每个的性格都是不一样的，有些人自尊、自信，对自己的评价就会偏高，而另一些人内向而自卑或者完美主义者，对自己的评价就会偏低，还有一些得过且过的人，看别人打多少分，随大流，追求比上不足、比下有余，保个安全。逐渐的，为了不吃亏，且避免枪打出头鸟，80%左右最安全。不偏不倚的自我认知，是需要有情感能力的。通过比较上级评价，找到他知你不知的盲区；用反省的方式，了解秘密的自我；还有些企业，用测评的方式，了解未知的自我。
2.绩效PDCA循环要做全。绩效PDCA循环也是人尽皆知的了，但在实际操作中，为了省事，往往跳着走，只追求数字结果，不讲求过程完整。自我评价和上级评价结束之后，如果缺少反馈和教练的过程，这事就不能抱怨员工都追求80分万岁了，而且，这事在他们看起来，毫无意义，再加上，如果还是每个月考一次，更是浪费感情和时间。
3.指标描述要细致，可衡量。对于精细化管理岗位，“精、准、细、严”为基本原则。精是精益求精，追求最好，将管理和服务做到最好; 准是准确的信息和决策， 准确的数据和计算，准确的时间衔接和正确的工作方法; 细是操作细化，管理、服务及执行的细化; 严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。指标最好是行为的描述，只有行为才能看得见，才能有利于评价，而不是自己感觉和对方猜测的指标。高于多少分或低于多少分的评价，需要提供完整的实际STAR案例，以便佐证。
三、如何调整？
在分析完适用条件之后，对于调整就显而易见了。
1.建议自评的时间从月或季调整为年。一个人在短时间内获得突飞猛进的素质能力的成长的概率是极低的，一年一次即可。
2.增加绩效反馈的环节。要求各级管理者与员工进行绩效面谈，将双方评分的差距进行详细的沟通和交流，好在什么地方，差在哪里，从何时何地何事中推导出来的。
3.提供自我认知的培养。无论是自我成长类的读书会、电影、还是线上、线下的课程，都可以采用，这是一个较长期的过程。
4.提供管理者教练（或反馈与辅导）的学习与训练，提高管理者绩效反馈的能力，真正帮助到员工成长。
5.明确绩效优秀的行为标准。明确企业绩效考核的导向，将评价标准行为化、细化、量化，将优秀员工的绩效案例进行宣传，让员工在自我评价时有参考标准。
6.注重考核结果的应用。让上、下对绩效管理重视起来，避免形式化。
可以看出，要将自我评价应用于绩效管理，需要企业拥有较高的管理成熟度，内部有良好的绩效文化；对自身的评价也较为客观，可以做到“自知者明”；管理者有一定的管理能力，可以做到“知人者智”。真正做到这些，每家企业都有很长的路要走，这个过程是不可能一蹴而就的。
