许多人（包括管理者）对企业文化的理解是——企业文化只是一些标语、口号，是面子工程，之于企业经营管理起不到具体作用，更有人形象比喻：企业文化类似于保健品——可有可无。实际上，并非如此，但凡优秀的企业都有一套自己的文化理念、经营哲学，我们始终认为文化和战略是企业经营中硬币的两个面，相互依存、相互促进。最为关键的是，任何企业在成立之初就应该对其宗旨做明确、清晰的界定。
一般而言，企业宗旨是指对企业本身及其特定能力的描述。它决定了企业决策者如何看待自身的企业、他们愿意执行什么样的行动计划，以及哪些行动对他们来说是背道而驰或不可思议的行为。类似 “这不是我们要做的事”或“这不是我们在这方面的做事方式”等叙述的依据就是企业宗旨。同时，企业宗旨还应该规定了企业要给市场带来什么样的满足感或让什么样的知识在经济活动中发挥出作用。换言之，企业的宗旨也界定了企业需要在哪些领域取得和保持领先优势。
值得注意的是，对企业宗旨的定义应具有足够广泛的范围，使得企业具有发展和改变的空间，这样的定义才是有效的。否则，市场或技术一有风吹草动，它就会显得过时。比如说国内某地产公司最初将其经营宗旨（关键词）定义为“最专业的商品房建造者”，总感觉很狭窄，后来经过讨论修改为“住宅建筑专家”。所以，企业的宗旨应有助于人们确定企业必须在哪些特定的知识领域取得优势，以及企业必须在哪些特定的市场争取领先地位。一条有效的宗旨让公司决策者甚至员工可以判断：“这适合我们，我们应考虑考虑”和“这不适合我们，我们不应做这件事”。换句话说，它让企业有方向感。
同时，企业的宗旨还需要具有可操作性，否则就是标语和口号，对企业的经营管理起不到具体作用。清晰、明确的企业宗旨，它必须有助于人们得出行动的结论。在可操作性上，从企业宗旨中得出的最重要的结论之一是有关规模的决策。公司应该努力发展成一个大公司吗？或者，至少就自己的市场和竞争对手而言，公司维持比较小的规模是否更好？志在发展壮大的企业与操持较小的规模才能有最好的表现的企业会采取不同的政策和要求不同的管理方式。
那些无法通过有效的宗旨规定自己的经营范围的公司会找不到方向，而且很可能什么都想做，什么也管理不好。过去30多年，国内的市场环境很好，这是很多企业多元化成功，或者说至少没有很失败的最主要原因，而他们的“投资理念”便是什么赚钱做什么，哪个热门投哪个。现在，这种良好的市场环境已经一去不返了，那些只是笼统的表述规定自己的经营范围的企业将越来越难以生存。类似“电气行业”或“化工行业”是笼统的、不再符合实际的表述，“运输”和“通讯”的范围也太宽了，因此也是没有意义的。如果这种包罗万象的词汇是企业唯一可用的定义，这说明企业的摊子铺得太大，以至什么也做不好。
只要在企业设置的几个主要业务板块中，每一个板块都可以成为不同的企业，并可以作为不同的企业来管理，各自拥有具体和有意义的宗旨，那么企业仍旧可以懂行地、有方向、有目的地把它们当成一个整体来管理。然而，如果公司汇集了杂七杂八的业务板块，每个业务之间的关联度还比较小，同时，这些板块既不涉足同一市场，企业又不在为数不多的几个知识领域具有优势，这样的公司是很难管理的。它迟早会出现失控的局面。
所以，企业不能提出一个有效的企业宗旨是很危险的信号。它要么说明企业虽然具有一定的专业化程度，但与市场和顾客风马牛不相及；要么说明企业毫无意义地分散知识与努力，没有通过真正实现多元化成倍地增加相同知识和努力的成果。
不能满足有效性要求的企业宗旨始终都是错误的定义，充其量只能作为标语、当作标语、喊喊口号。实际上，企业宗旨的本质就是要回答德鲁克管理思想中提出的三个问题：1.我们的企业经营什么？2.它应是什么？3.将来它必须是什么？它规定了目标、目的和方向。它确定了什么成果是有意义的成果，什么衡量标准是真正适合的标准。
