相信很多人对雷布斯一直推崇的costco并不陌生，这里简单说下这家公司有多牛：
比沃尔玛晚生20几年，如今全球第二大零售集团。
在亚马逊电商冲击的大背景下，依然高速增长，股价10年涨了5倍。
已经成为有机菜市场，红酒，汽车等多个品类全美最大的零售渠道。
自有品牌Kirkland已经成为全美（可能是全世界）第一的健康品牌。
感觉costco每涉足一个渠道就是秒杀全行业的节奏，一统天下之日可待。互联网讲究数据说话，接下来我们从数据层面看看costco有多牛。
店铺坪效数据
坪效，是指每平方米营业面积上所能产生的营业额。是衡量实体零售业的业绩的最重要指标。计算方法：销售坪效=销售额／门店营业面积
好市多门店面积约 1.3 万平， 与普通美国沃尔玛门店单店 1.35 万平、山姆会员店 1.2 万平相当，但单店收入和坪效显著高于同为仓储会员业态的山姆店，
好市多单店销售额为 1.66 亿美元、坪效为 1.3 万美元/平米，同期山姆店单店销售额为 8964 万美元，坪效为 7451 美元/平米，美国沃尔玛超市单店销售额为 4240 万美元，坪效为 3124 美元/平米。
国内传统零售的最好的坪效1.2万左右，雷军的米家号称可以达到25万，家装行业最大的卖场红星美凯龙坪效多少呢，按最新财报只有373元。
▲3家公司运营指标对比
库存周转效率
库存周转天数是指企业从取得存货/产品入库开始 ，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，资金的利用效率越高。
说通俗一点，每多周转一次，钱就多滚动一次，利润就多一次。
京东刘强东自建物流最大的价值就在于提高库存产品周转效率，将京东整个产品库存周转天数由传统行业的100天左右缩短到40天以内，最新消息说已经到32天。也就是说同一笔钱，京东的利用率是其他零售的3倍以上。据统计2015 财年，好市多存货周转天数约 31 天，沃尔玛为 45 天，亚马逊为 47 天。
▲3个公司周转天数对比
大家看到，面对沃尔玛这样的巨头大佬，costco做到单店销售额是对手4倍，客单价是对手接近3倍。换位思考，做为创业者，不得不为其喝彩。其实costco互联网极致思维做传统行业的最好体现，那么是那些方法和绝招支撑了costco这样的耀眼数据呢，我做了简单的分析，发出来抛砖引玉：
1.低价，以渠道价做零售。
按我一直以来的逻辑，“所有商业模式的根源在于满足需求”，我认为零售行业的用户需求大概可以总结为三个字“低，好，爽”。低，代表低价，好，代表品质，精品。不管对于任何用户，性价比永远是极致追求。爽则代表体验，costco东西好，价格比所有渠道低，逛的还很爽，自然秒杀其他所有渠道。
不过在这三字诀里，低永远排在第一位，如果做不到低价，就变成了“贵，好，爽”这样永远不足以颠覆市场。
沃尔玛早就验证了低价的杀伤力有多厉害，SamWalton的自传里说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的K-mart，成为全美最大的零售商。
大家也都听过costco里数字“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。好市多总体毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准；而国内京东的毛利率一直在提升（我直观的感觉是现在京东的东西都不怎么便宜了），2016年三季度已经达到15%，沃尔玛更是在15%-30%，家装行业的红星美凯龙呢，更是高达73%，OMG!
2.精品少sku，集中采购和闭着眼睛购物。
精品策略将运营成本压缩到极致。
Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是6.5%左右，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。小米的米家做到了8%，京东12%。“少即是多”的互联网思维在好市多体现的淋漓尽致，因为较少的SKU，每一个品类只有一两种商品，所以只需要和一两个供应商打交道，管理成本大幅下降，单品采购量大，议价能力大幅提高，物流仓储成本也会下降；因为品种少，店里少了理货和促销的人员；整体运营成本变的极低。
“严选模式”让用户闭着眼睛购物。
商品的“严选模式”对于消费者来说，节省了大量挑选比较的时间，“需要的就可以随便拿，不用担心质量。”激励消费者进行大量采购，提高客单价，形成一个正循环的体系，让costco在不断正向循环中成为行业领头羊。
3.创新的会员制，颠覆式大杀器。
Costco 要求只有会员才可以持卡进店消费，一般会员卡年费为$55，Executive Member 年费为$110 (消费可获2%返现)。同时可以免费为家人办理一张副卡。持卡人也可以带着非会员的亲朋好友一同进店消费。
用会员制颠覆零售业商业模型。
传统零售店基本依靠商圈优势吸引附近自然客流来集客，商业模型可概括为：门店数量×单店销售额。而加入了会员制的costco商业模型为：门店数量×会员数× 单会员单门店消费，可简化为：收入=会员数量×ARPU 值。而截至到2016年，好市多共拥有 4760 万付费会员，若包含家庭卡（为持卡人配偶提供 的副卡），合计持卡人数达到 8670 万。更恐怖的是，这些会员的续费率高达90%，客单价更是其他零售商的几倍，好不夸张的说，costco的这些忠诚会员构建了同行无法超越的壁垒。
自带病毒传播机制，0成本的营销推广。
大家知道，在传统商业体系里，营销成本至少要占到成本的15%-20%，当我看到costco会员可以带一个非会员来消费这个政策设计时简直拍案叫绝，试想我自己是costco的会员，这个时候来了朋友，带他们去逛costco，店员不让进时自豪滴说“刷我滴卡”，多有面子。而可想而知，体验过各种低价优势以后，朋友也很大概率会成为costco新的会员，如此循环。这样在0推广费用的情况下，每个会员都很主动的成为了公司的推广员，雪球越滚越大。
消费者剩余让用户买的越多越爽。
消费者剩余（consumer surplus）又称为消费者的净收益，是指买者的支付意愿减去买者的实际支付量。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。说白了，就是用户感觉占了多少便宜。costco的会员制其实可以理解为“花钱取得购买便宜商品的权利”，用户天然会觉得买的越多，占的便宜越多，这样就会导致，用户每次购物都会尽可能多的购买商品，并且只要costco有的，用户绝不会选择渠道购买。据统计平均每名好市多会员的结账品项约11～12项，客单价约3,000元，比量贩同业的客单价整整多出3倍（同业客单价约为900～1,200元）。
4.优越的员工福利待遇造就了最好的服务体验。
我们比较下，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元， Costco的平均工资为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，并且大部分基层人员都有机会通过自己努力晋升到管理层，你肯定会想这不是完全违背了costco精简成本的宗旨吗？
其实不然，良好的福利和员工关怀一方面让costco的员工离职率非常低（只有不到10%），沃尔玛是44%，其实从根本上减少了人力资源的浪费成本，提高了效率。另一方面使得由于员工们幸福指数远高于同行，降低了员工的情绪劳动，造就了行业第一的服务态度和用户购物体验。让用户购物时“爽”到极致。
总结，其实costco(好市多）是中国互联网思维最好的实践代表，通过聚焦将运营成本压缩到极致，通过病毒传播机制省去高额的营销推广费用，最终返利给客户，在“低，好，爽”上秒杀全球所有零售渠道。
costco留给我们创业者的思考：
公司当前的业务是否真的足够聚焦。要知道每一个新业务背后其实带动是从客服，到运营，到研发技术支持一整条线的成本，这些成本会分散核心业务的资源，减弱公司的竞争力。
初创公司如何面对高额的获客成本？当前的环境下，流量红利基本消失，线上线下获客成本变的同样高昂，打广告必死，不打广告的前提下，我们如何构建自己的病毒传统机制？
创业不易，但困难也意味着价值，相信中国未来一定会出现很多世界级的品牌和企业，诸位同行的创业者，不辜负时代，我们一起加油！
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