《原则》读书笔记09

时间：2021.02.18

工作原则—用对人

更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。

乔布斯说：我成功的秘密就是，我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。

大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始，他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否胜任岗位和职业。

即便已经入职，“面试”环节也并未终止，而是转入了一个严密的程序

一个人能否取得成功，最重要的因素是客观的自我评价，包括对自身缺点的认识。

7、比做什么事更重要的是找对做事的人

人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。

不清楚要把事情干好需要哪些条件，不清楚你的员工是哪类人，这就好比你想操作一部机器，却不明白其部件是怎么一起运行的。

要用比你强的人，要真正取得成功，我需要做员工的指挥，他们当中的许多人（如果不是全部的话）演奏乐器都比我强，如果我真是个伟大的指挥，我就能找到比我更强的指挥，并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。

要做的事很简单：

记住目标是什么；

把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）；

让他们尽职尽责；

如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。

7.1、你最重要的决策是选好工作的责任人

把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责

a、最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

需要的是能在某一方面独当一面的人——通过善规划、能用人、会调配来达成目标

高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别

7.2、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

只要你能承受失败的后果，你就是最终的责任人。

让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。

a、确保每个人都有上级领导。

即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。

7.3、要记住事情背后是人的力量

不要只看表象，不想成因！

8、要用对人，因为用人不当的代价高昂

（1）清晰而明确我们要什么样的人；

（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

在高层次上，我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。

8.1、让合适的人做合适的事

创建一部“机器”时，有什么样的设计，就有什么样的人，因为你需要的那类人要由设计来决定。

为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。

不要因人设职。

a、要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。

价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。

能力体现在思考方式和行为方式上。

技能是可以习得的工具

要知道哪些综合素质对应哪些岗位，更明确地讲，要知道你能与其建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。

挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。

然而多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。

识人标准最重要的就是三个“C”：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。

如果你的员工充满团队精神和使命感，并且能力出众，你的机构就是卓越的。

b、要用系统性思维和科学方法招聘人才

选人程序应系统化构建且基于事实证据。

应该确保招聘的每一步都做得更有系统性和目的性。

c、注意：人与职责要相匹配。

你的目标是把合适的人放在合适位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。

d、要找出色的人，而不是“此类即可”。

e、不要凭借你的影响力帮别人找工作。

8.2、要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

a、明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。

b、人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

你想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试；如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官

c、选用那些能客观认识自己的人。

每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点，并成功地修正它们。

d、要记住人一般不会随岁月有太大变化。

多数人想当然地认为，一个人如果做错了事，他会吸取教训和做出改变。这未免太天真了。最好假定他们不会改变，除非有足够强的证据表明他们将会如此。

8.3、对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

8.4、关注人的过往经历

在应聘之前，应聘者的性格已经成型，他们自童年期就开始到处留下印记。

要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人，也包括你自己

a、核查情况。

通过背景调查尽可能地获得一幅清晰客观的图景，了解他们为自己选择的路径，以及是如何在这条路上发展的。

b、学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力

学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心，以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是，当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时，学习成绩的价值就很有限了

c、概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。

工作岗位各种各样，需要不同的人。

d、警惕不切实际的理想主义者。

那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。

即便是出于好心，那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的，而务实的理想主义者能使世界变得更好。

要务实，必须先是现实主义者——了解人们的利益为何，如何设计高产出的机器，以及用指标衡量进行成本收益分析。

e、不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

了解他们过去做了什么，只是有助于你了解他们是什么样的人。

f、确保你选用的人要品格好、能力强。

能力强但人品不佳的人总体上是有害的，因为其狡猾对人不利，当然也会侵蚀文化。

当然不是说你要因品格而牺牲能力。品格好、能力弱的人同样会造成问题。

8.5、找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

a、选那些会问很多好问题的人。

b、让求职者知道这份工作的阴暗面。

c、合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。

8.6、考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

要给人付足够的薪水，这样他们就不会有财务压力，但也不要多到使他们发福和开心的程度。

你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障，你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。

a、依人发薪，而非依工作岗位发薪。

b、薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

c、薪酬要高于一般水平。

慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报。

d、要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

8.7、要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。

要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。

a．对人要宽宏大量，也这样要求别人。

8.8、出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

9、持续培训、测试、评估和调配员工

你的员工和设计都要随机器进步而成长。当你使个人发展步入正轨，回报就会来得越快。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入探究，帮你改进机器。他们进步得越快，你的成果改进也就越快。

你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估，随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。

帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。

每个领导人都要在如下两种情况中选一：

（1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功（2）留下能力不足的好人，等待失败。

9.1、要懂得你和你的下属将经历个人成长

没人能躲避这个过程。使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估的能力（缺点更重要）。

a、认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。

每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。

b、培训引导个人发展。

受训者必须心态开放；这个过程要求他们不傲慢，去发现哪些方面自己擅长、哪些方面不擅长，并决定该怎么办。

培训者也应有开放心态。最好有至少两位具有可信度的培训者与受训者合作，以便交叉验证得出对受训者的印象。

c、授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

微观管理通常表明被管的人缺乏能力，对作为管理者的你也不是好事。与其对员工进行微观管理，不如多加训练和测试。

d、经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大。

善于从书本学习的人倾向于寻求所学的记忆，按照指示说明从事工作；内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动，就像走路一样平常。

9.2、不断提供反馈

多数训练来自实践和对工作表现取得共识。反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。

9.3、准确评价人，不做“好好先生”

a、到最后，准确和善意是一回事。

b、正确运用褒贬。

它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误，是否代表了受训人的整体评价。

c、考虑准确度，而非后果

有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。所以要提供明确的反馈，告诉对方你只是想了解情况是否属实，这可以帮助其摸清头脑。考虑该怎么办，则是另一回事。

d、做出准确评价

你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而要确保他们按好的方式行事。

e、要像从成功中学习一样从失败中学习。

极度求真并不要求你总是负面看人。要把出色的工作及其成功原因树立为榜样。这会推动前行，为那些处于学习阶段的人树立标杆。

f、多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

9.4、严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强。

恭维的话容易说，但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点（他们因此学会长进）更难，而且更不受欢迎，但长期而言更为宝贵。

a、虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

心理学家研究表明，最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。所以，对于让人获得此类经验，或者用这种经验来告诫自己，不要犹豫。

9.5、对人的观察不要讳莫如深

a、从具体细节中综合判断。

b、从点数中发掘有用信息。

对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。

c、对某个点数挖掘别太过度

记住：一个点就是一个点，它们加起来才有意义。

任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源

d、采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6、让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他人对你描述的反映；制订培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。

a、绩效指标要清晰公正。

规则越清晰，关于某人是否做错了的争执就越少。

设立绩效指标，使所有人都能看到其他任何人的过往记录，这会使评价更客观公正。人们会做能使他们加分而非减分的事。

这种过程永远不会精确无误，但它就算是最粗糙的形式也很管用，假以时日，它将变得很棒。即便有瑕疵，公式的计算结果也有助于你做出判断，提供更精确的绩效评价和薪酬建议。

b、鼓励员工客观反思自己的业绩。

c、要有全局观。

考核某人时，目标是找出规律，把握全局。

d、对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

考核不应该有出乎意料的地方，因为你应该对一个人的工作状况有持续了解

认真做绩效考核，并不断求取共识，就可以找到问题所在。要确保按照一个绝对的标准进行评估，而不仅仅是进步程度。

e、评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。

f、达成评估共识不能以等级论。

在多数机构中，评估只有一个方向，即管理者评估被管理者。被管理者通常都不赞同评估，尤其结果比其自评差的时候，因为多数人都把自己想得更好。

你的下属要相信你不是他们的敌人，你自己的目标是寻求真相。

g、通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。

需要向你的员工清晰传达你的评估结果，不偏不倚地倾听他们的回应，这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。

h、确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

你只需知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可

要确保有审计，因为人们往往容易松懈下来，或者在没有人检查时，人们就有可能作弊。

i、改变是很难的

j、通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题，提醒他们，他们的痛苦属于学习和个人成长之痛——明白了真相会让他们未来表现得更好。

最终，帮别人获得成功你要做两件事：

首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；

其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。

只做其一，不做其二，可能会使你要帮助的人士气低落，两件事都做才会令其充满活力，尤其是当他们尝到甜头时。

9.7、了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。

a、如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。

员工的业绩要从两方面思考：学习和能力。

缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补，而能力不足很难弥补。

管理者无法区分这两种原因是常见的错误，因为管理者经常不愿意显得对人不厚道或苛刻。

b、培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

9.8、如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

a、评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。

理解不可能完美。追求完美会浪费时间，阻碍进展。

b、用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

c、在员工任职期间持续评估。

d、要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9、培训、保护或辞退员工，不要修复

修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。

鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。如果尝试修复，最好由专业人士进行较长时间的指导。

a、不要让员工尸位素餐。

b、准备好“朝你爱的人开枪”。

要辞退你在乎的人非常困难，但从确保公司长期保持卓越的角度考虑，这很必要！

c、某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

分清楚他们无法胜任工作，是因为哪些方面的素质出了问题。要了解存在哪些问题，确保这些问题不传导到新岗位。

如果你发现他们没有上升的潜能，就不要让他们占着位子，挡了别人的路。

d、要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

如果你了解了被认为不称职的很多人，留下他们基本上都会让你后悔。

这其中有三个原因：

（1）你不应放弃，也许别人胜任这个岗位，留下能进步的人比不能进步的人要好；

（2）留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事，这会产生风险，让真正的角色错配；

（3）回到他们无法进步的岗位，那个人会感到受限制和不满。

留下他们往往是短期决定，但长远来看，这可能是错的。

9.10、换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

相关管理者应取得共识，新岗位保证了人尽其才，否则需要上级决策。

a、换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

如果太多人频繁换岗，而没有完成他们的职责，造成不连贯、失序和不稳定，对管理者、文化和换岗的人都不好，因为他们推动事情完成的能力还没有得到足够检验。

9.11、不要降低标准

如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准，那么就必须离开。