读千万笔记
掌握自己的时间
统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。
换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可用在确有贡献的大事上。
但是对于可以自由支配的时间，也别太存太大奢望，因为管理者无论怎样无情删除浪费的部分，他的自由时间依然不会太多。
一个例子
我曾经在某家银行担任顾问，工作两年，研究该行高层管理的结构，这家银行的总裁应该是我认识的主管中最善于管理时间的了，两年间，我每个月都跟他会谈一次，每次他都只给我一个半小时，而且每次会谈中，他都会先有充分的准备，因此我也不能不事先做点准备。我们谈话的内容每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁就开始催我了，德鲁克先生，我看我们应该先做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。
一个半小时的时间已到，他就站起来跟我握手，再见，过了大约一年，我终于忍不住问他，总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限制呢
他回答说，原因很简单，我自己的注意力只能维持一个半小时
不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了，而且我还知道，如果时间太短，都不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心
每次会谈我发现从来没有打电话进来过，他的秘书也从来没有推门进来，说什么大人物等着见他。有一天我问起这一点，他就说我的秘书知道在我思考问题是决不允许任何人来打扰，只有两个人是例外，这就是美国总统和我的夫人。
但是美国总统很少来电话，而我的夫人也深知我的脾气。所以任何大事情，秘书都要等我们谈完后才能告诉我。然后我再以半小时接听电话，接待访客。
当然，你也知道我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时真会有什么天大的事，等不及一个半小时呢。
不要说这位银行总裁在我们每月一次会谈中办成的事，远远要比任何一位同样能干，却天天开会的管理者要多得多。
然而即使像他这样一位自律极严的管理者也常常北，至少花费一半时间来处理许多次要而不一定有意义的事情，还包括许多身不由己的事情，比如接待顺道来访的重要客户和参加，不一定非他参加不可的会议，以及批阅不必由他批阅的公文之类等等。
每次我听到高级主管告诉我说这位总裁，他至少可以控制自己的一半时间，而且真能自己认为该做什么就做什么。我听了实在深深感受到有足够的理由来怀疑她，根本不知道自己时间耗用的情形。高级主管真能自由运用的时间就大该仅仅1/4。也就是说，他只有1/4的时间能用在大的事情上，能用在有所贡献的事情上，能用在它应该做的事情上。
这种估计一点都不假，很真实，任何组织都肯定如此。要有例外的话，也许是政府机构的高级官员，他们非生产性的工作时间，往往就要比其他组织的高级主管要多得多。
因为管理者的职位越高，他不能自行支配的时间也一定会更多。
组织的规模越大，它用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
因此有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于就没有时间。
时间如果能集中，即便只有一个工作日的1/4，也足够可以办成几件大事儿。
反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，这也是毫无用处的。
所以时间管理的最后一步应该是将可以由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
至于要怎么集中？这就各人有各自的做法了。有些高层人员在一星期内留一天在家工作，而许多杂志主编和主持研究的科学家就尝尝，采用这个方法。
还有人把会议和审核以及问题分析等例行工作规定，排在一星期内的某个两天时间里集中办理，而其他的日子则会有整个上午的时间保留下来，用来处理真正重大的事情。
上个例子中的某个银行总裁，他正是这样管理时间的。
召开业务会议，和邀请高级职员讨论，以及接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。星期二星期三星期四的下午则不安排固定的工作，是用来处理其他事务，比如研究突发的人事问题，和约见回国的国外分行经理，以及接待重要客户，又或者是前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午，他都会事先安排时间来处理重要的事项，并且用90分钟作为一个单元。
另一个常见的方法就是在每天下午安排一段时间，在家里办公。
卡尔森教授在他的研究报告中。就曾经提到一位最有效的管理者。
这位管理者每天上午上班前都会有90分钟时间留着家里不接电话，专门用于从事研究工作。如果还要准时上班，那么早上在家里自然就得早早的开始工作了。不过这种做法总要比每天下班后把重要的事情带回家去，然后晚饭之后再花三小时处理的方式要好得多。因为那样，不免会过度劳累，中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这就会往往造成一种不好的情况，人们以为可以晚上加班，因此反倒没抓紧白天的工作时间。
不过话又得说回来集中自己的时间，集中的方法倒在其次，更重要的是时间如何用。比如许多人把次要的工作集中起来办理，因此而匀出一段整块时间来。但这样的方法并没有太大的作用。因为这样的方法，博士在心理上或者时间上仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事情。几天或者几星期后，他就已经集中了的自由时间又会被那些所谓的饿新问题和新的紧急事件，以及新的麻烦瓜分得无影无踪。
有效的管理者第一步应该先估计究竟有多少自由时间，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在蚕食他保留的时间，就立刻再多分析一下他的时间记录，并把其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已经知道这层道理，因此就不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得对时间的控制与管理，不能一劳永逸，他们要持续不断的做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自启可支配时间的多与少给一些重要活动，定下必须完成的期限，这也就是完成的截止日期。
有一位相当有效的主管，身边经常带着这两张完成期限表，一张是有关紧急事件的另一张是做起来，自己并无兴趣，但却又非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后的时候，他就会警觉到可支配时间已经有悄悄溜走的迹象了。
总而言之，时间是最稀有的资源，如果不把时间管理好，要想管理好其他事情，就只能是空谈。而分析自己的时间，也是系统的分析自己的工作，鉴别工作有重要性的一种方法。
认识你自己这一句充满智慧的哲理名言，对我们一般人来说，真是太难理解了，可是认识你的时间却又是任何人，只要肯做就一定能做到的，这就是通向贡献和有效性的道路。
