2007年11月去了杭州喜来登酒店，开年度管理层会议。

当时猎头业务风头正盛，业务占了公司80%以上，分别在北京和广州另起团队。那一天会议中，大部分议题围绕着猎头业务展开，10来位猎头团队的主管意气风发，总结2007年的工作，展望2008年。

下午四点，轮到内训部的主管和我上台发言。

多年后培训业务占了公司半壁江山，如今软件业务势头正猛。这些变化也让我更早理解花无百日红，红的时候要戒骄戒躁和善待他人，不红的时候不仅要正视自己的问题，更要珍视自己，避免活在别人的口中。

2007年11月团队第一次，100%完成老板布置当月的收款目标，公司奖励了1000元现金。我不知道怎么用？

按照人头分吧，大家做的业绩不一样，貌似不公平？

按照业绩贡献分吧，有人是0，难道拿不到任何奖金吗？

给大家买个礼品吧，好的买不起，差的买了膈应人……

我带着这样的困惑去请教徐子远老师，徐老师说：

“你刚休完产假，好久没和大家在一起了，正好拿着这笔钱，带着大家去团建，好吃好喝一顿……”

感恩徐老师的指教，他是我管理上的启蒙老师，我第一次知道了“团建”这个概念。

这让我想起2004年，老板和我一起去拜访一家客户，因为客户方的厂长是他同学，回来的车上，他问我：

“小苹果，你工作怎么样？”

“很好，我很喜欢，不给钱我也愿意干。”

“哈哈哈，为什么？”

“因为能听很多特别好的培训，这些讲师和学校里的老师不一样，他们有丰富的人生阅历和职场实战经验，我觉得现在自己像一条干毛巾丢进了浴缸里，想使劲地吸收知识……”

这么多年，我确实很感恩进入培训行业，得到了很多讲师的指导和帮助，像是一个每天喝着营养汁的职场，受益匪浅。

2007年11月上旬，我们举办了罗老师的沟通课程公开课，课程最后招生11个学员，如期开课了。但开课当天，其中一家公司的学员因为总部大老板临时来视察，原定的7个学员全部取消上课。最后罗老师给4个学员，上了两天课。课程的收入1万出头，讲师费8000元，还有酒店的场地费、餐费、教材费用……亏得一塌糊涂。

老板跟我说：

“要不你跟老师商量下，只有三分之一的学员实际来上课，他能不能按照一半的课酬结算费用？”

我带着他的问题和困惑走出了他的办公室，不愿意这么做。于是我和老板在邮件里来来回回地沟通，前后写了8封邮件。

首先我认为这样做不诚信，也不合适，毕竟我们和讲师没有这样的约定，事后这么处理不妥；其次我觉得如果学员少了，讲师要降课酬，学员多了，应该给讲师增加课酬，有这样的规则，对双方才公平，老板也同意。但不知道到底怎么算学员多，怎么才算学员少，如何来界定，我们卡住了。

后来也是我管理生涯中第一次问自己：

“如果我是老板，我希望Apple怎么做，我在意的是什么？”

这个换位思考对我的帮助太大了，不仅仅是当年这次事件，而是整个职业生涯。管理人员就是个夹心饼干，从那以后，遇到很多事情，我都问自己：

“如果我是老板，我希望此时此刻的Apple怎么做？如果我是员工，我希望此时此刻的Apple怎么做？”

这样的同理心视角帮助我在后来的多次选择中，做对了事情。

当时这件事情，我对老板的理解是，公司毕竟不是慈善机构，盈利是必须的，否则无法可持续经营，但未必要争一时长短。于是在给老板的第8封邮件里，我立了军令状：

“11月份有两门公开课，这门课程收入不高，下门课程我会带着团队做好招生，承诺两门课程的合计收入超过45000元，11月份总体平均毛利率做到45%。如果能实现，关于讲师费的部分，请授权我自己处理。“

毫无疑问，老板同意了。我开始做员工动员大会：

“我们部门不能失信于讲师，信任是有红利的，如果这次我们勉强罗老师降课酬，会失去和伤害的是讲师的心，人有远虑必有近忧，我们要做好一门生意，要考虑短期和长期的平衡。需要大家和我一起努力，确保第二门课程招生收入至少突破35000元......"

我很坦诚地告诉大家想法，也分析利弊给大家听，伙伴们也理解和认同。从那天开始，大家都豁出了吃奶的劲，一起做第二门课程的招生。我印象非常深刻的，其中一位同事和客户说：

“Roy,按照公司的优惠政策，这3个学员可以打8折，但这门课程我们团队一定要冲到35000元，你能不能帮帮我，这次我按照原价给你们开票收款......"

客户最后也同意了，当一个团队全力以赴努力，不仅仅打动了自己，也会打动客户。最后第二门课程的收款突破4万元，我们兑现了对讲师和公司的承诺，实现了公司、员工、客户、讲师多赢。

罗老师至今都不知道这件事情，因为当时我给他的反馈是：

“罗老师，这门课程因为学员临时取消上课，入不敷出，没有办法在11月15日如期付款给您。我需要内部走个特殊申请流程，11月15日来不及，要在12月15日才能支付给您。”