推荐一本书《这就是OKR》，结合当前的工作，谈谈心得体会。
OKR（objectives and key results,目标与关键结果），目标管理的一种最佳实践（敏捷绩效管理）。最根本的管理思维是实现员工的自我管理。
聚焦OKR，最优先的O（涉及资源、精力、注意力分配），最关键的KRs（最关键的策略和措施）。
管理，从分工走向协同，围绕如何通过管理效率提升组织绩效而展开，把组织看着整体，围绕共同目标努力。
目标是自上而下的层层分解，每个人的O来源于部门和项目的KR（支撑上级的KRs），更关注完成量化数字所需要做的贡献，强调纵向分解和横向协同，上下左右的对齐。责任人自身自我设定目标、自我控制从而实现自我发展，这里面也有心理学上的承诺与行为一致性，自己在公开场合作出的承诺，会驱动自己达成目标（在公开场所、会议等场合进行目标对齐）。OKR由责任者自己制定，而不是上级直接制定，充分发挥主观能动性。
结合公司的实际项目，谈到硬件项目和软件项目，常说的一句话是，软件项目比较适用于敏捷迭代，而硬件项目生命周期模型是瀑布式的不适用敏捷，我们目前在做的项目管理信息化推进、会议形式和频率的改进、管理流程的持续优化都是为了提升组织效能。之前我自己陷入了理念的误区，没把项目模型和组织类型概念剥离开，公司引入的OKR管理，本质就是一种敏捷工作法，推行OKR非常适用组织的敏捷文化建立和敏捷组织转型，敏捷型组织通常也会选用OKR进行目标管理,OKR属于敏捷绩效管理（目标管理）的一种最佳实践。我们处于VUCA时代，充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性。长期的、静态的战略规划是不适用的，我们的OKR需要在周期内不断的迭代，通过数据分析和持续跟踪，定期检讨和刷新目标（目标要有一定的稳定性，区分重要和紧急）。
在OKR的实际应用方面，目前主要聚焦在晨会和周会。
OKR晨会（敏捷站会），我们目前采取的是站会形式（站会是敏捷的一种最佳实践），会议聚焦障碍的解决。我们项目跨部门很多，部门间的依赖程度高，通过晨会机制，可以达到以下几个目的；
1、将项目信息透明，成员间了解对方的目标与进度，进行信息的更新，进而调整自己的工作安排，积极响应变化。
2、让成员了解当前组织任务优先级，个人工作和总体目标达成的关联性。
3、让管理者及时了解团队成员工作情况和大家的工作状态，识别问题和风险，做好协调和找出问题的解决办法。
交流模板：昨天做了什么，今天准备做什么，遇到什么障碍，需要什么支持。
OKR周会，通过对OKR进度更新，完成量的对比，了解目标的障碍或者挑战，找到更好的推进目标的措施和方法。会议聚焦于目标，讨论对完成目标的信心和可能，如何更好的达成预期目标。通过周会机制，OKR的责任人实现三重承诺：
第一重承诺：OKR在组织内公开透明
第二重承诺：责任者定期更新OKR的进度
第三重承诺：责任人对自己OKR进行评分并公开
周会模板：本周关键结果取得哪些进步，下周计划做哪几项重要任务，是什么阻碍OKR取得更大进步，我们要做什么来改善OKR结果
周会流程：1、成员介绍每周周报 2、讨论障碍和方案 3、给予成就肯定
会议要点：1、不追责不批评 2、聚焦OKR，聚焦未来的行动 3、营造积极沟通的氛围 4、关注员工信心与情绪
这其中分为承诺型OKR和挑战型OKR，承诺型的基于上级目标和要求100%完成，优先投入资源和保证。而挑战型OKR可以接受失败，是基于责任者的自身梦想，资源不一定充足，70%的KR完成率就算成功，因为目标的设定需要有挑战性。
SMART法则（specific 具体的，measurable 可衡量，attainable 可达性，relevant 相关性，time-bound 时限性），目标制定的基本法则。
SMART法则
(1)S—Specific：具体的
大家对文字表达是否有不同理解，无歧义，清晰具体不抽象，禁用形容词。
(2)M—Measurable：可衡量的
用明确的数据衡量目标是否达成（最好是可以按日期跟进）。数据可以用来监督和衡量我们的目标是否达成。
(3)A—Attainable:可达的
一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步。
(4)R—Relevant：具有相关性
将大目标看作一个整体，分成不同的阶段的小目标，每个小目标与整体大目标之间要相互关联
(5)T—Time-based：时限性
当每一个阶段任务都有明确截止时间点后，我们就会逐步克服拖延。
举例：我们要在6月15日推送第一批外部用户，所以5月底的版本我们要合入85%的需求，严重单的关闭率达到90%，功耗性能的底线是和上一个商用版本持平。这些指标最终的结果体现在NPS，和我们项目成功是强相关的。
对敏捷两个字的理解：
1、信息公开透明，及时共享，快速响应变化。
2、了解当前任务优先级，个人工作和团队总体目标达成关联性。
从软件的敏捷开发到组织的敏捷转型（推行OKR非常适用组织的敏捷文化建立和敏捷组织转型），OKR就是一种敏捷工作法，敏捷型组织通常也会选用OKR进行目标管理。
OKR和KPI的区别：OKR是目标管理和自我控制，KPI是绩效考核工具。OKR反应的是当前阶段（一段周期内）更加需要投入、更优先的指标，会使KPI完成的更好。
管理思维（最根本），自我管理控制管理
目标来源，聚焦优先和关键 团队和个人成功的全面衡量
目标调整，动态调整不断迭代 相对稳定
目标呈现，公开（包括目标、进度及结果） 保密（责任者和上级单独沟通）
过程管理，持续跟踪 考核时关注
结果，富有挑战可容忍失败 100%完成甚至超越
应用，评分和薪资挂钩 直接关联考核与薪资
OKR周期可以自己设定，季度、N周、N月。
挑战型目标如何实现：
1、更努力工作，增加工作时间
2、改变思考方式和工作方法
KR评分规则：
达成挑战，1.0；达成承诺 0.7；没有达到承诺 0.3；目标未完成 0；
公司文化和项目文化，设定有挑战性的目标作为常态，先考虑放弃奖金和晋升基于目标直接关联的模式。
目标撰写示例：
1、优化销售流程；2、打造旗舰产品；3、大幅提升公司的品牌影响力；4、变革绩效管理、激活组织活力
撰写原则：
1、定性不定量，如提高销售收入，而不是提高20%。定量的O，会对KR带来思考限制，纠结于数字，忽视行动的多种性。另一方面给员工压力。
2、明确行动方向，不出现协助、帮助、参与、支持等责任不明确的动词。
3、责任范围可控，至少能达到70%的程度
4、鼓舞人心和精简，富有挑战，类似口号
关键结果制定：
1、按策略制定，分析影响目标实现的关键驱动因素。如提高销售收入：加大宣传力度、提高转化率、产品组合优化后提高客单价。
2、按维度制定，目标的衡量维度。如打造一款旗舰手机：那维度可以从超级快充、屏幕、摄像、轻薄、重量、CPU。
3、按任务制定，如果完成目标实施路径很清晰：可以按任务完成时间（里程碑）制定关键结果。
以上，按策略制定会更优，策略本身显示完成目标的关键因素，让我们对目标完成的逻辑有更清晰的思考，对目标完成过程更有针对性。
关键结果的类型：
按照度量类型分为比率型、数量型、里程碑和主观型
比率型：NPS提升多少，调查问卷各模块好评率，性能功耗较上一版本提升指标，5%
关键点：1、有计算公式，如功耗提升5%--》大数据，手机续航达到XX小时，换算过来功耗恶化或者优化的X%
2、有参考对象，基于升级前的商用版本做对比
数量型：确定的数字来度量KR
如：年销售额XX亿、注册用户XX万、完成XX个试点
里程碑：用完成时间来度量
如：XX日需求冻结、XX日TR4A版本准出、XX日TR5过点评审通过
主观型：主观感受来度量KR（不推荐此类KR，没有一个完成的衡量标准）
如：产品发布会取得成功
OKRT结构：
目标O，关键结果KRs，关键任务Task
关键结果的撰写要基于价值：
举例：
开发3个功能（XXX）----》流量转化率达到XX%，
结果导向，基于价值和结果去撰写，任务只是达成结果的手段或者方法，是一些未经验证的假设，需要通过结果来验证。
可以改写成，通过XX任务，达到XX效果（实现XX价值）。培养价值导向的思维，我们的工作价值和意义在哪里，给组织和团队带来什么。
德尔菲法，匿名情况下征求---》归纳统计---》匿名反馈----》归纳统计------》......----》达成一致
做好项目评价（认可策略），激发员工内部动机；
认可的价值：
1、促进员工增加对工作的投入，能使人在工作中感到动力、欣赏和满足。
2、改善管理者和员工的关系，提高管理者的信任度、沟通能力、责任感和目标设定能力。
3、促进员工创新，获得强烈认可的员工更有可能积极创新。
4、吸引和保留员工的必要策略。
认可的特点：
1、及时性，取得成就后尽快给予表扬，直接口头或者邮件表扬。
2、全面性，善于发现所有人的优点（虽然有的员工天生比其他人表现的更好）。
3、全员共同参与，员工互相提名以获得奖励，让他们参与到认可过程。
4、具体真实，认可事件的行为具体细节要概述。
5、目标、价值绑定，将努力和组织的目标和价值联系在一起。
6、认可方式可多样化，口头表扬，邮件认可，公告栏，物质奖励等等。
