铃木敏文——世界级企业家，日本7-Eleven创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他领导的日本最大的零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25％，富可敌国。
7-Eleven日本公司从1974年创立以来，在日本经济严重衰退的情况下，仍保持了连续40多年的增长势头，成为全球最大的便利店集团，在全世界17个国家和地区拥有6万多家店。
谁能知道铃木先生一开始大学毕业从事的是关于出版社书籍分类整理的工作呢。这个说着「我虽然本身不喜欢做零售，但是我既然选择了，就想把它做好」的传奇人物，将自己的全部心得都写在了《零售的哲学》这本书里，关于大数据思维、消费者心理、产品思维…等等，跟现在很多互联网企业所推崇的方法论相差无几。这个在零售业称之为传奇的人物，在工作思维和方式上，不可谓不说有很多值得学习的地方。
01打磨产品—打造零售的核心竞争力
产品成功的关键是要抓住一个核心痛点，不用面面俱到，而这个痛点需要满足用户不断变化的需求，做出满足他们的产品。在买方市场的时代，好的产品本身就是最有力的营销。
总结一下，铃木敏文打造的关于7—Eleven的核心竞争力主要有以下几点：
1“密集型”的开店的选址战略。
即相比于分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
优势在于，1在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度，逐渐提高消费者的信任度，促进消费；2当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短。（当然这一点在互联网时代已经不是问题了，但是物流和配送还是现在主要难点之一）；3广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
2具备产品研发与供应的基础体系。
在自媒体上7-Eleven的饭团、冰淇淋都是自带流量的网红测评产品。其自由品牌成功的关键就在于7-Eleven独特的产品研发方法-“以团队形式研发具有高附加价值的产品”。
即以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品。
3建设便利的物流体系。
其实现在的电商对于物流的那一套，其实铃木先生早就已经玩过了。
减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。
共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。
分温度段管理：设立共同配送中心，分冷冻型、微冷型、恒温型、温暖型四个温度段管理，这一想法来自注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。每家店铺的送货车辆从日均70辆减少至9辆。
02大数据思维-数据指引产品生产
众所周知阿里巴巴对数据的重视，甚至自诩自己是一家数据公司。但是对于数据的敏感和重视，7-Eleven更可谓是行业内的领头羊了。早在80年代初，7-Eleven成为了日本首家引进POS机的公司，利用POS系统可以更好的把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。但铃木的要求不止于此，他希望对POS系统加以活用，于是提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式：
“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤。
这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。“单品管理”的概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。
和早期商品管理只是停留在“读取、分析数据，掌控库存”的层面不同，铃木提出的单品管理，观察数据的角度，从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。比如：发现昨天饭团卖出11份，今天卖出15份，就需要思考为什么会出现销量增加的情况：
是由于面包缺货了，顾客才用饭团替代？
还是天气的影响呢？（天气常常会影响快餐饮料类的商品销量）
是不是顾客性别年龄层次等属性发生了变化？（店员每次收银都需要录入顾客的年龄性别等信息）
……
以及对其他关联产品的应用能力。比如：
旅游旺季，门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量，那么届时饮料类产品将会很快断货。如此只关注了主食的销售动态，却忽视与之有极大关联的饮料，显然会导致巨大的机会损失。
03用户需求—要为顾客提供附加价值
如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。
在提供便利的过程中，有几个用户需求的点，7-Eleven做的特别极致。
一个是希望就近取钱。现有的ATM机方案太繁琐，而银行合作模式又不太可行，于是便有了『IY BANK』，一家便利店自己的银行；ATM机额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客都会顺便在店里消费。此外，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。
另外一个是用户希望能在店内吃到热乎乎的食物。于是铃木前辈他们便尝试在便利店内提供熟食，克服明火的限制，还有其它各种技术上的难点，建立相应的食物研发中心，最终提供了高质量和好味道的熟食。
正如铃木先生一直强调的，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。
短效的营销固然能带来产品一时的爆火，然而产品本身的价值几何消费者体验过了便知。与其每天都挖空心思盯着竞争对手，追热点造势，不如花时间和精力将产品打磨到极致。能够满足用户需求的产品，无论何时都可以立于不败之地。
04最后附赠一些成功学的彩蛋
“我认为‘多数人反对的事业往往能够获得成功’。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。
保龄球事业只要有场地和设备就能即刻展开，几乎没有进入壁垒，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。”
“凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。”
“只要信念坚定，就不会做出错误的判断。”
“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。”
