原文

近而示之远，远而示之近。

这叫“战略欺骗”，核心就是“使敌无备也”，让他没防备。因为他若有防备，我就没胜算；他若没防备，而我把全部力量投掷过去，他就垮了。

著名案例是韩信木罂渡江。

楚汉相争，刘邦形势不太好，魏王豹就想转会。他以母亲生病为由向刘邦请假回家，然后就投了项羽。刘邦派韩信去打，在临晋与魏王豹隔江相拒。韩信只搜得一百多条船，在江边一字排开，每天作势要渡河。魏王豹严阵以待。韩信则偷偷安排人采买制作木罂「ying」，就是一种腹大口小的装水的木罐。带大部队转到夏阳，用木罂扎成筏，从夏阳渡河袭安邑，打了魏王豹一个侧翼，最后俘虏了魏王豹。

魏王豹听说韩信在夏阳登陆时惊问：“夏阳没船啊！他哪来的船？”这是他没有以“替代品”解决问题的思维方式。没有船，不等于没有渡河工具。

韩信这是“远而示之近”，要从远处进攻，就在近处演戏。

“近而示之远”的案例也有，春秋末年吴越争霸，吴与越夹水相距，越派士卒分别于上下游，相距五里，夜里鸣鼓而进，吴只得两边分兵去救。而实际越人之所以要晚上演戏，就是因为派去的鼓多人少，是虚张声势。等吴人分兵去了，越军主力从正面渡河，直取吴中军，大败吴国。

这是虚张声势、声东击西之计，双方都明白，但是声势也不一定是虚张的，声东也不一定击西，也可能真的击东。就像点球，守门员知道，你肯定要用假动作晃我，而那假动作，又可能是真动作，是你假装是假动作。那么这真真假假，到底谁能赢呢？对于射门的人来说，要射得稳、准、狠，如果自己打飞了，人家怎么守你也进不了。对于守门员来说，反应要快，还得有些运气。而且守门员也可以用假动作去骗射门的。

那前锋和守门员平时训练什么呢？练假动作吗？当然不是，一练体能，二练技术，三练战术配合，这才是战斗的本质。

（刘澔觉：这是能赢得战斗的本质，企业能赢的战斗本质是什么？是每一位员工的身体，是他们的学习能力，是大家的创造力，执行力。一个团队没有这些，说什么都没用。别说你们项目投资多大，也别说你们模式多牛，让我看看你们的团队活力。）

说韩信能打仗，载诸史册的都是奇谋巧计，给人很大误区，以为打仗就是打这个。而本质上，大将就像总经理，运营管理才是本质。所以韩信说刘邦只能带十万兵，多了他就不会玩儿，而韩信带兵，是多多益善，给他一百万，他也能像运用自己的手臂一样指挥自如。这才是韩信的真本事。

所以三十六计，只能当个故事听，别把那当成战争。

曾国藩甚至对韩信木罂渡江的真实性表示怀疑。他说拿瓦罐扎成筏子能让大部队渡河，基本不可能。他还怀疑韩信的另一个壮举，就是拿土袋子在上游拦一个临时水库，下游水浅了，让敌军渡河，渡一半的时候，把土袋子一下子拿开，溃坝放水下来把敌军淹死。曾国藩说这水库大坝不是一人扔一袋土就能建起来，更不可能一下子又把它撤掉，谁去撤？怎么撤？根本不可能。

曾国藩说：“我们湘军打的一些胜仗，我看到文人们写的报道，我都拍案叫绝，不知道这仗原来是这么打的！太神奇了，那肯定不是我！”

计策就拿两下子，双方都是读过兵书，每次打仗必然要用那些计策，比如我要打哪儿。我一定想方设法骗你是别的地方。你也晓得我肯定要骗你，你也晓得我可能要让你误以为我骗你，其实我没骗你，我真的就打这里。

那又如何？

（刘澔觉：很简单，就那么两招，信不信那是你的事。一个事情就是有很多的解决方案，没有绝对的对和错，离开这一套逻辑也有成功的，这取决你相信什么。更科学的说应该是你现在能怎么，因为你相信的可能就不是你现在能拥有的。我决策的依据很简单，现在有什么能做什么产生具体的影响，抛开自己只拿结果说话，这就是好的方案。方案概念再好，不能落地，那有什么意义。

落地的这个标准怎么衡量呢？成本观念，想要落地你这个创意这个方案，需要付出多少。人员成本？时间成本？学习成本？日常的运营这些成本越低，跑越快。如果是日常运营的问题，那就是要快速的产生变化，所以在运营的时候会不断的发现问题，快速优化，有些优化不了怎么办？下次再开店把这个问题从顶层设计消失掉。

品牌经营呢，就要考虑核心是什么，把钱花在刀刃上，围绕你的核心付出成本。你有没有为你的品牌创造核心价值，有没有在这个核心价值上花钱。而非成本最低的处理，于店面运营而言，这是两套逻辑关系。

所以现在市场环境不好，消费的欲望被空前满足之后，大家就觉得卷。因为你从来没想过自己要经过怎么样的训练才能把球射进球门。基础训练的准备工作都不做，还上升不到战略欺骗的层面。）

踢球每一步都有假动作，但那不是赢球的本质。