1，OKR未见效果的解析图谱
很多客户在找到我们之前，就已经使用OKR很久了，或者一些客户在使用一段时间后，还会再次寻求外部教练的协助。为什么在中国的企业中OKR落地后，无法形成自增长？持续的价值涌现？对现有业务的改进迭代，对新业务的探索和突破呐？面对这些困惑，我们做了大量的分析和研判，首先，OKR就是你工作中的一个个节点的推进，是一套过程管理工具，是动态战动态，是一群志同道合的高认知群体，为共同的梦想，重新定义发展方向和阶段性的实施路径。其次，就在于应用层中的核心要点，OKR长期应用依旧没有达成预期效果，我们综合大量实战案例，核心原因来自三个方面：
a，是否能撰写出高质量的OKR？
b，是否能打造出有效协同力的团队？
c，是否能在业务推进中及时评估和反馈？
2，破解撰写高质量OKR的秘籍
太多的无效OKR低质量OKR，弥漫在组织中，多数是日常事务的罗列和解决问题维度的单一化，OKR的价值创造性，目标的实现性均较低；由于长期的战略模糊与无效战略，口号式战略，使得OKR的来源充满不确定性和无效性，组织的惯性思维和路径依赖短期无法根除，最可怕的是组织的人才密度和浓度均受到制约，组织的集体认知力和个体的认知偏差，直接导致无法撰写出高质量的OKR。
具体建议如下：
a，组织需要清晰的战略，以及将抽象战略与具体业务目标解码的能力；
b，组织需要持续打造共识，以及一致性和对目标的深度理解和执行能力；
c，组织需要一群有梦想的强个体，以及可以提出挑战型的目标和探索能力。
3，协同能确保高质量的OKR落地
打造组织的协同力非常硬核，协同的重要性必要性，如何打造协同力的方法论，前面讲过很多了，协同随着组织规模的扩大，其难度指数级增长。我们今天重点讲讲在协同中出现的认知偏差。大家对协同与等级制的错误理解，等级制大家可以想到的更多的是纵向的自上而下，协同可以想到更多的是横向的对齐校正。经常会认为它们是矛盾对立的，先说等级制的基本属性，等级制可以提升效率，形成职能的专业化，将决策与执行贯彻落实。其弊端也很多，例如：等级制会形成支配与从属的关系，会建立起一个个“盒子”，大盒子套着小盒子，盒子内部交流很多，盒子之间沟通较少，也会形成金字塔结构等等。
但是，组织过程并不完全是等级制，也存在其他形式的网络化协同，包括向上，向外，向下的影响和控制流，通过协同构成生态系统，等级制简单的命令和执行概念是难以维系的，所以在OKR的实施中，在高效的协同中，关键是打造组织内部生态。
4，评估体系的搭建是难点
组织OKR没有产出预期效果的三大原因，最后一个原因就是评估体系的搭建，对传统组织来说是难点。OKR的价值链分成：价值创造，价值评估，价值分配。很多企业对价值评估的缺失，源自于过往大量使用的工具是KPI，评估维度单一，或者直接将价值创造和价值分配结合。建议组织搭建评估体系从三个维度出发，第一，组织战略维度，评估OKR与战略的结合，整体价值产出，OKR结果影响力；第二，个体成长维度，评估个体潜能，个体OKR贡献，OKR难度，个体领导力等；第三，组织文化维度，评估价值观，参与度协作能力，OKR挑战性等。
5，写在最后的话
OKR长期应用没有收到预期效果，其原因来自诸多方面，强个体时代的到来，个体的内驱力，参与性，结构化能力很重要，我们当下大量的工作内容均为知识型工作，这些知识化的工作，更加需要的不仅仅是强个体，而是团队的共同价值，团队的协同价值。
