招人难呐！这是属于每个老板，每个HR的共同呐喊。有没有谁觉得不难的，请给我留言，给个机会奉上我的膝盖。

说说难处呗。一大波吐槽已来袭----我们不缺干活的人，缺的是优秀的人，优秀的人本来就稳定啊又不出来找工作，上哪找他们？就算找到他们，人家也不一定看得上我们。就算看上了，要价也高，我试过，啧啧，老板就肯出这么一点儿....

爱动脑筋的朋友可能看出来了，这几个问题不是一码事啊，拆解一下，问题一是上哪儿找优秀的人，问题二是优秀的人怎样才能看上我，问题三是薪资待遇应该怎么给付。

这每个问题单独拎起来研究，都可以去得到开个专栏了。后面两个问题不同的人处理方法会有很大区别，姑且定义为一对一的问题，就像心理咨询那样的，暂按不表，这篇文章咱们重点来讨论下问题一。

我们先来回顾个故事----问:怎样把大象关进冰箱里？答:首先拉开冰箱门，然后把大象放进去，最后关上冰箱门。你要说了，这不是扯嘛？大象那么大怎么可能装的进冰箱？当笑话听听就得了。我要严肃脸了：没！开！玩！笑！谁说冰箱就一定那么小了，大象就那么大了，这是你的固有认知。而我说到这个故事，就是想说：常规步骤有价值，打破固有认知也有价值，要完成一件困难的事情，遵循两个价值是前提。

从常规来看，要“找到优秀的人”，就有三个步骤：知道啥是优秀的人，知道他们在哪里，然后去找他们。

啰嗦一句，简单的逻辑，但真正用心研究过的人并不多，大部分是浅尝辄止，HR从业人员大多不懂业务，理解不深，业务人员又往往专注眼前，不懂外部环境，这也是HRBP模式兴起的原因之一。言归正传，优秀人共同的定义，是为企业解决问题的人。如果知道了企业需要解决什么问题，什么样的人可以解决这个问题，这个人才画像就清晰了。可以通过与业务领导访谈，优秀份子访谈，提炼出关键技能和素质要求。提醒一点，除业务能力的匹配外，双方诉求的匹配也是影响合作的关键，这就包括了比如企业文化，组织和领导风格，个人与组织的成长方向和速度等等问题，需要HR对整体进行把握。再再提醒一点，是否考虑过需求合理性的问题？有时即使内部都这么想，也不一定合理，兼听则明，外部人才的看法也可以成为很好的材料来源----保持你的独立思考有助于你真正找到“症结”。

下一步需要知道他们在哪里。这里会成为一个HR实力的分水岭。大部分企业还是以网络招聘为主，这是因为招聘网站仍是大多数人选工作时的渠道选择，而且开放，花钱就能有简历。而缺陷也是显著的：充分竞争的环境，头部效应明显；效率普遍低，使招聘沦为事务性工作。在一个网络招聘的环境下，招聘的效力来自于：

A.雇主品牌的影响力。包括企业软硬件实力及薪资给付水平。

B.HR的素质。表现在看简历的功力，找简历的功力，以及沟通说服的功力上。

所以，网络招聘效力的影响关键点，一在于企业本身，二在于HR本身。由于再好的企业要的也是更好的人才，一个HR的人际影响力（表达，说服），专业能力（熟悉业务与外部环境），职业责任感（态度，细节）将至关重要。

说完了人的影响因素，再说说怎么做。优秀的候选人在别人家，所以我们的目光在外部企业里。仔细研究同行们的风格和业务内容，去推论别人家人的样子。拿曾操作过的销售岗位做个例子，通过分析，我们最需要的销售人员应该具备专业能力，客情资源，以及开拓意愿。那么我们就仔细研究同行公司们的客户形象定位（专业力还是影响力？），市场打法（行业公关还是个人公关），组织文化（狼性开拓还是质量服务）等等，以找到我们特别匹配、比较匹配、不匹配的公司，以做到有的放矢，合理分配注意力。

当我们有了人才画像，有了企业名单，我们已经知道了他们在哪里，紧接着就要行动了----去找他们。找人大体上有两个信息来源，一是公开信息，比如招聘网站，社交网站等，这个展开说就是时刻注意你的重点对象，时刻注意你的核心要求，合理分配你的精力，不要被简历海洋搞晕了方向。二是潜藏信息，你没法直接获取的，需要到达两者结合点，才能知道的信息。这个困难就在于找到“结合点”。比如，圈内人（企业内外），合作伙伴（猎头/人才输送机构等），产业链条上和目标群体有交集的群体，或者服务目标群体的人（比如投资人）等等。找到这些中间体，用利益或诚意打动他们，请求他们的帮助。

招聘效力的底层逻辑，越底层，越简单，越常识。知道要什么人--知道他们在哪里--去找他们。知道要什么人，是要求真正地理解业务和企业；知道他们在哪里，是要求对外部企业进行充分了解和评估；去找他们，不仅要求自己找时把握原则保持清醒，还要求找到外部能帮助你的中间体，并得到别人的帮助。

说起简单，做起复杂。敲完这些字，脑细胞死了一大片，再想想要马不停蹄地投入战斗...心累。转念想想，所幸如此“优秀的人”，需求也并不大，这么想会不会好一点？

上段哭诉的目的在----我这么辛苦，不求打赏就算了，点个赞还不行么？嗯哼……