目前所在的公司属于家电制造业，由于整个市场环境的不景气和同质化竞争过于激烈，所以降成本成了公司苟延残喘的一线生机。采购部门采取价格优先的招标模式，虽然解了一时之渴，但是这种方式本质就是饮鸩止渴，透支未来的增长模式。但是，这也没有办法，对于企业来说，首要的目的就是要活着。虽然活下来了，但面对持续下滑的市场数据，使得公司领导已经焦头烂额，全面质量改善因此被提上了日程。
虽然以前也进行质量改善，但是没有像现在这样整个工作的绝大部分精力用在了质量改善上，并且是一种被动的质量改善方式。
现在公司花费大的精力进行改善，并开通了专门的系统，并且雇佣了大量的员工收集用户的信息。我们目前的质量改善从三个方向开展：维修数据反馈、售后站点走访及电话回访和到现场、实验室和供应商家主动发现问题。
通过一年以来的质量改善，也总结了一些工作方法：一是90天早返率或每月的实时数据，通过这些数据的分类统计，找出问题发生的规律，从大的方面去把握部品故障统计性。另外，也从数据统计上对已经完成的改善确认其效果。二是每一条故障信息的回访，回访的目的是了解维修过程中的细节，来判断其维修措施有效性。三是对问题比较集中的故障现象、集中型号进行社返件分析，找到具体问题，遵循“先抓大鱼，避免胡子眉毛一把抓”。自我感觉整个问题分析过程，还是比较完善的，遵循大处着眼，细处着手，但是改善效果就是不明显。
面对持续恶化的现状，公司副总亲自对我们进行培训。通过这次的“言传身教”，感觉自己还是有些狭隘了。通过复盘，发现自我总结缺少了核心内容，即这样做的目的是什么？每一步看似有条理，但是对后续的深入问题分析并没有指导性的意义。
以下内容是自己对领导培训的分析总计：一、首先对总体的指标进行对比，包括横向的和纵向的。目的是对之前的质量改善情况有个大体的了解，是改善了，还是恶化了？二、就是对这个指标进行逐层拆解，1）故障包括哪些分类，目的是对故障的总体进行掌控，确认有无新的故障出现，以及已实施的改善措施是否生效。要找到主要问题，然后对主要问题进行下一步的分析；2）主要的故障主要分布在哪些平台，再深一步分布在哪些型号？然后就是对各个平台和型号的不良率进行统计，确认故障主要分布在哪些具体型号？目的是了解故障主要分布在哪些型号？再横向对比为什么这些型号这类故障发生率较高，是巧合还是与系统系统有关系。之前，我一直对这个问题比较疑惑，物料是一个物料，分摊到每个具体型号又有什么意义？现在看起来这是多么浅显的道理，要考虑问题发生与那些相关因素有关。如果不进行这样拆解分析，永远可能找不到问题发生的根部原因。总结起来，就是视野太窄，仅考虑到部品本身的问题，没有考虑到其他系统性因素对它的影响。三、根据二的分析结论进行整机结构对比，确认有哪些差异，而哪些差异又是造成故障发生的诱因。如果各个型号之间各个故障现象之间没有具体差异，那么从一个侧面也说明这个故障现象与整机的关系不大。今天就说道这，当然了说道这里也只是一个大体的分析思路，及如何利用数据，后续还有很多具体的工作要做。
笑来老师说过：在开始的时候，要接受自己做的不够好。通过这么长时间的工作领悟到：即使工作了很久，也不见得能够做的好。就像产品一样，做的时间长并不意味着就一定能做的好。其实，人生也就是一个不断完善的过程。
