团队协同，是我们经常会遇到的场景，无论公司大小，大部分项目都需要调集各种各样资源去合作完成。但通常的情况是，有多少个部门，就有多少道墙。

这句话是我了解的一个用户真实说过的话。

这位用户在世界五百强的大公司做总裁助理，大公司嘛，组织架构比较复杂，人也多。需要协同的时候更多，这位用户很难说用总裁助理的职级压人，强制对方配合他。

他就想了个办法，用总裁的形象当敲门砖，跟对方说“我这件事很重要，涉及到总裁形象，需要你配合。”

但结果，对方更不配合了，反而说“这是你的份内职责啊，我的事儿还没干完呢，而且我的工作对公司也很重要，是总裁亲自关切的。”

你说这咋办呢？到底孰轻孰重？谁需要配合谁呢？

你看，这是我们职场上特别容易遇到的问题，看起来大家都有一个神圣不可侵犯的目标，那怎么协同呢？

在这里，我分享给你的工具，是“倒推梳理业务流程法”。

什么意思？还是一以贯之的思路，就是回到最终目标上，从用户价值来倒推业务流程。

因为不管什么样类型的公司，能生存下来的基础，是不是都是得能赚钱，有更高的利润呢？

那每个部门就都是业务链路上的一环，大家都得为最终目标努力，这应该是一个共识，毕竟，我还没见过公司死了，部门还活着的情况呢！

基于这个目标，我们再回到前面这位用户的问题。怎么打破死死挡在那里的部门墙呢？当然是把大家都拉到公司的利益、利润这个更高的目标上来。

所以，作为教练式领导，在处理协同的问题上，既不用指挥，也不用哄着对方，而是要朝着最终目标，一步步引导团队，协同作战。

那具体怎么做呢？下面咱们详细来说。

1.第一步：确定终点

先来说第一步，确定终点。

我在微软、IBM的时候，接触过很多直接面向用户端的业务。

这类型业务，想要更高的利润，能赚钱，关键就在用户身上。

因为有人买单，才有钱可赚。

那当遇到跨部门协作，需要高效协同的时候，首先就得重新共识，让中、后台各协同部门都一起再次感受到这个核心目标。

所以，如果遇到分歧，尤其大家僵持不下的时候，你就可以把你团队中的成员都叫一起，说：“咱们在争论谁更重要的时候，有一个共识大家都应该毫无争议，就是我们都要从用户出发。”

所以说，接下来，就要确认更细分的用户群体。如果这点不共识，后面都无法开展。

所以第一步也是倒推流程的前提，要确认客户目标，根据最终的目标再找到重要的问题。

这里有两个问题，你们团队必须要达成共识。

• 第一个问题，最终要交付的用户到底是谁？
• 第二个问题，这些用户下单的理由到底是什么？

只有这两个问题达成共识，基于对需求的共同认知去做研发，做出来的东西才能卖得出去。

2.第二步：倒推完整商业流程

好，确认好终点，接下来就要倒推关键的商业流程了。

要注意，我们倒推的不是公司管理流程，而是商业流程。

为什么呢？你想，咱们前面说了，大多公司的最终目标都是更高的利润，那跟这个目标直接相关的，当然是商业模式了。

相反，如果倒推管理流程，因为管理流程指的是，在做一个项目时，各个部门都有什么具体的分工，这很容易把流程梳理直接变成分工，把事情摊到每个人身上，更容易出现“铁路警察各管一段”的协同问题。

那按照商业模式来倒推，也就是从“钱从哪儿来”这条线，往前捋，看要让用户买单，我们必须完成哪些事情。

好，那最终节点是用户买单，再往前倒推一步是什么呢？是说用户为什么买单？得到了这个答案，就意味着下一环节是，产品必须长什么样子。

那再往前，做什么就能让产品长成这个样子？是产品的包装设计吗？是产品的开发吗？一直往前倒推，直到梳理完商业流程的主干。

3.第三步：审核关键环节

根据我多年的经验判断，你第一次进行流程推理，可能会出现一个问题，就是容易事无巨细。

这是什么意思呢？就是说你列了非常长的一条链路，可能写了十多条环节。

这时候，你就要去检查，每个环节对客户交付来说是必要的。

所以说，我们尽量只梳理主要的关键环节，啥叫关键？就是没有这个环节，就无法进行到最后客户付钱。

按照这个定义，那么很多支持性的工作都不属于关键环节。

接下来，我们就要进行到第三步，审核关键环节。

关键环节的判定标准也很简单，就是看它能否为最终目标服务。

你要想，没这个环节，用户会不会买单。举个例子来说，你做的是剃须刀产品，终点是用户买单，但有个环节是“做出好看的产品包装设计”。

那你想，对于大多数功能性产品来说，男性用户更关注的是好不好用，好看的包装设计是能加分，但显然并不一定是刚需。

这样来说，“做出好看产品包装设计”，就不是这个商业模式里的关键流程。

在这里，我提醒一下：商业流程上的环节，越少越好。因为这说明，你能用更少的环节，高效交付给用户他需要的产品。

4.第四步：回到管理流程

好，审核之后，你的商业模式流程已经确定了。这时候，你的整体团队就会知道，这个环节为什么要存在，处于什么位置，为了上下衔接和润滑，你需要做到什么程度才算工作完成。

这时候，我们才能回到管理流程，开始进行分工了。

所有部门都很重要，但是大家的重要点不一样，刚刚我们捋出来的关键环节，这些部门是直接服务用户的，他们一定是必须存在的。

那其他部门也重要，只不过其他部门的用户，就变成了内部的业务部门，你服务的是业务部门的成员，需要给他们支持。

既然如此，在面对不同问题的时候，我们有个共同的更高标尺：客户。

以此来评断，谁更重要，就显而易见了。

知道了谁更重要，梳理商业流程的另一个好处是，我们可能还会发现原来的管理流程里有很多是白费的、脱离商业价值的。

你一定不要忽视这条，公司内部的管理流程一定要服务你的商业模式流程，不要坐在办公室设流程。

而公司流程中往往有很多是“补丁”，临时出个问题，咱加一个措施、多设一个流程，当初决定加的时候，没想到执行中会耗费那么多时间、人力，一年下来，加了很多，补丁摞补丁，到后来有的流程都不知道当初为啥制定的了。

所以，即使没有问题，管理流程都应当定期梳理优化，就像是定期打扫和晴天修屋顶、对抗熵增。

5.注意事项

好，这就是我们的倒推梳理业务流程。

如果你发现业务拖延、流程有误、协同断裂等问题，就要及时梳理和调整。如果平时都没什么问题出现，也要定期梳理，至少一年一次。

这就像小年大扫除一样，尽管你平时已经天天都在打扫卫生了，但一年下来，因为平时开窗啊，吊灯上啊、柜子顶上还是会有灰尘。

我们的商业流程也是一样，市场环境在不断变化，新的竞争者会加入，这些都是开窗时吹进来的灰尘，你都需要经常好好清理清理。

结束之前我再来回顾一下我们为什么这么做。

管理流程啊，它是很细碎的公司里边的内部流程。每当我们团队协同不好的时候，我们如果马上就去细倒管理流程，那就会陷入特别具体而微的事情，甚至是争论。

当我们的团队协同遇到问题的时候，往往都是因为管理流程过细，才产生了协同的问题，那这个时候我们就要重新的去审视我们的商业模式。

看清楚商业流程的关键环节，再来梳理管理流程。

希望大家能够再听一遍这一段， 能够把“要商业流程在先，管理流程是服务于商业流程的”这个逻辑听清楚，其实方法是很简单的。

6.小结

好，这一讲我就全部说完了。我们总结一下。

这一讲我讲了“倒推商业流程法”来解决协同难题。

方法很简单，先明确大家的共同目标，然后再倒推商业流程，并从中审核关键环节，最后回到管理流程来进行分工。

但关键是顺序很重要，倒推流程要按照商业模式倒推，而不是上来就细倒管理流程。有没有一点熟悉的感觉？对，从共同目标，从未来出发，倒推到现在，这是咱们教练式一以贯之的思路。

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