彼得·圣吉才会在《第五项修炼》里面说，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好、更快的学习能力。学习力决定了竞争力!”
网店正在取代实体店，滴滴正在取代出租车，自媒体正在取代报纸，直播正在取代电视，平台化正在取代公司化，合伙人制正在取代雇佣制……
这就是互联网对传统行业的不断吞噬，也是“新世界”对“旧世界” 的猛烈撞击。基于21世纪的技术发展及愈演愈烈的全球化趋势，组织学习与发展已经到了变革的临界点。投机企业可能会“死”于一场金融风暴，大部分组织却“死”于学习模式的僵化、学习力低下，即学习的转化和整合能力低下。
巴菲特说过，只有当海水退潮以后，才知道哪些人在裸泳！大部分组织“死”于学习力低下而浑然不觉，依然困扰于战略决策失误、市场分析错误、品牌定位错误这些表象。
为什么一个看似运作良好的组织会与竞争对手在同一市场上竞争的过程中逐步“死亡”？从表面上看，原因也许是多样的，比如战略决策失误、市场分析错误、品牌定位错误等；然而，其深层的原因都只有一个—竞争对手能比我们更快地转化与整合知识，实现知识创新，从而使我们的组织逐步迈向“风险区”。直到最后，我们的组织转化、整合知识能力的速度一直落后于竞争对手。
于是，我们的组织在一系列的落后中逐渐“死亡”，或者被驱逐出市场，或者被兼并收购，品牌被消灭。而曾经累积起来的核心竞争力（组织的知识、技能的组合），会被收购兼并者强大的具备高度整合和转化能力的学习与发展系统吞并。
过去，我们的组织之所以领先竞争对手，也许是因为我们掌握或者拥有比竞争对手更快的学习能力，比竞争对手拥有创新的隐性知识。一旦对手也拥有上述知识和能力的时候，我们的竞争优势将会失去。如何才能确保持续性的领先呢？答案是显而易见的，那就是不断学习。正因为如此，彼得·圣吉才会在《第五项修炼》里面说，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好、更快的学习能力。学习力决定了竞争力。”
为了提升学习力，不少企业选择了培训。实际上，传统培训的做法是伴随着西方大工业而来的工厂化教育的副产品。国内企业从原来不关注培训，到学习外资企业的经验、重视培训，这是一个可喜的转变。
遗憾的是，传统培训中，知识的掌握往往体现为短期效果。基于艾宾浩斯遗忘曲线，培训结束后1个月，大多数学员已经遗忘了80％以上的培训内容。而且，由于没有采取任何有效的举措，也无法促进认知到行为的转变。
我们经常看到的情况是，企业派员工出去参加各种培训，这些员工回来后往往一开始也心潮澎湃，希望有所变化，然而组织内有强大的组织惯性，受训员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态。这样一来，学习自然也就停止了。组织行为转变需要及时将学习者新的行为固化下来，形成组织能力，从而促进组织绩效提升。
行动学习的方式（行动学习的流程如上图所示），是传统管理模式和传统培训理念的升级，在企业的实践中获得了巨大的成功。行动学习也因此在世界范围内得到了广泛的认同，成为主流的学习方式、领导力发展和组织发展方式。
杰克 • 韦尔奇就曾说过：“GE向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。群策群力（行动学习）帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多的是促动员工，而不是控制员工的文化。”
华润集团原董事长陈新华也曾提及，“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”
