与大团队不同，小团队要求管理者对成员进行更细致的观察，对团队成员也更侧重于人性化和个性化管理，多关注人关注事，围绕着事培养人。
1、认清职责，以身作则。由少数人组成的团队里，管理者和下属抬头不见低头见，管理者的一言一行都会被团队每一个成员看在眼里记在心上。管理者如不亲自做一些业务工作，就会缺乏对市场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。因而，管理者要想管好下属必须以身作则，拥有过硬的专业能力和优良品德，明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。如此才能起到表率作用，树立威信，让团队成员信服，做到上下一心，提高团队的整体战斗力。
2、明确目标，对齐认识。如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感；而上下一致的价值观才是取得成功的关键。团队不够成熟的，可以使用沟通型目标管理，内部沟通无障碍的，可以使用培养能力开发型目标管理，沟通和能力都达到一定要求后，则可采用绩效主义实现型目标管理。
3、战略执行，科学分工。管理者目标实现是通过下属来实现。管理的首要工作就是科学分工。管理者要制定一个统一的团队目标，根据每个人的能力强项和意愿，制定合适的目标职责，让员工个人目标与团队目标保持一致，并做好战略和计划执行，让大家明白自己该做什么，指导他们如何发挥自己的能力，去获取哪些成果，如此才能有效发挥团队的力量。同时，计划也不是必须一丝不苟的执行，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整，并结合每名下属的能力和意愿来调整支持和指导他们的方式。
4、鼓励引导，提高干劲。管理者不能忽视平时的信息收集，要不断开阔视野，打磨自己的判断力，适时支援下属，提高他们的干劲和自信，表明自己对他的期待并给予帮助和指导。对于没有做好的下属，要多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。不了解事情之前，不要妄加评论，否则只会让团队成员感觉无所适从。“常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。管理者需要时常倾听下属的心声，轻松交谈中穿插工作情况，以此了解下属遇到的问题和解决方法，促使下属培养独立思考、发现问题、做出判断并付诸行动的能力。而组织团队人员之间的交流和培训，让大家分享工作上好的、有效的方法，互相探讨交流，团结互助，互相成长，比较充分的满足每名团队成员的参与感和受重视感，则有利于促进团队凝聚力，让团队更好地发展。
切记不能采用所谓的制度管人的逻辑去思考，制度是基础，但不是管理的全部。规模大的团队，也会通过团队组织架构建设来满足小团队的管理需求。
