除非特殊重要项目，或者特殊工种，很少有公司要求员工写工作日报，但是周报和月报是很多公司的管理方法。
如果说工作日志是自我要求，那么周报和月报很多时候是公司的要求，周报月报的读者也更固定和明确：老板。
我在凤凰网的时候，每周的周报要记几大块内容：流量数据，重大报道，核心栏目，以及团队情况。因为是媒体，关注三大模块：数据，内容质量，团队。而且不像很多科技公司，更多用数据图表和要点去汇报，我们当时的周报都是大段大段的文字，一篇周报就是一大篇文章，团队之间的沟通，都是通过文字进行。当然，这也是媒体运转特色所决定的，大部分人都是写的比说的好，读比听快。
周报有很大价值，从领导角度而言：
● 节约时间，通过周报几分钟就可以了解下属或者各个团队的工作进展；
● 根据报告给员工提供反馈。
从员工层面：
● 让团队每个人都了解彼此的工作进展，每位团队成员通过周报就能了解各个成员的工作业绩；
● 通过周报反映问题和困难，并向其他团队成员求助与互助；
● 自我反思，并在未来优化工作。
周报要写好，最基础的原则是要站在领导的角度去思考，而不仅仅是从自己出发。在上一节中，我主要是从给自己安排工作和任务的角度来做记录，所以你可以把自己觉得有价值的内容都写在工作日志里面，甚至自己工作时的兴趣、缺陷、苦恼，都可以100%原汁原味呈现。而周报是写给领导看，写周报的视角与侧重点与工作日志则完全不同。
写周报要注意这些要点：
1、注重产出，而不仅是过程
在《给经理人的第一课》中，安迪·格鲁夫最重要的一个观点是：「一个经理人的产出，是他所管理或影响所及的部属工作的成效总和。」北大国发院教授陈春花讲过一句话：「你的绩效的 70% 不决定于你的绩效，而是你的老板的绩效决定的。」 所以注重产出，并且与老板工作方向一致的产出，非常重要。
假如你是麦当劳一家门店的服务员，你的产出就是「一天接待了多少客人」以及「这些客人的消费总额」；如果你是这家门店的店长，那你的产出就是「这家门店接待的客人总和以及总营业额」。显然，店长的业绩就这家门店所有员工的业绩累加而成。
很多公司内部的工作方法会有一条：「结果导向」，所谓结果导向背后的涵义就是「请告诉我你做成了什么，而不是你在努力做什么」。
这个原则其实在开会做汇报的时候类似，直接说结论，而不是谈了一大堆过程。如果你是一名公关，你说你「本周沟通了 10 位记者，分别和他们聊的选题方向、版面分别是什么什么」，那不如直接写成：「确定了 xx 媒体的封面报道」。这个结果本身足够有震撼力，领导会知道你背后付出了很多的努力，Ta 也知道你非常敬业和职业，不浪费大家时间，只把最重要结果摆出来。
很多人写周报的时候拉拉杂杂写一大堆过程，和自己的努力付出，但就是避而不谈结果，这其实反映了自己心里没底和不自信：没有拿得出手的成绩。无功劳可谈，只好写苦劳。
没有产出的确令人羞愧，但在记周报的一开始，就养成写结论的习惯，可以倒逼自己有产出意识。
在写周报时，记得一开始先写上你做成的几件事分别有哪些。
2、站在老板的角度思考，以老板能理解的语言来写
彼得·格鲁克在自己两本管理学著作《管理的实践》和《卓有成效的管理者》里都提到过管理老板的理念。他在书里说：
你要知道，你的老板也是个人，是个与众不同的个体，有他自己习惯的工作方法，作为下属，你应该知道你的老板需要什么、不需要什么。
写周报之前，你要搞清楚有哪些人会读你的周报？我在凤凰科技做主编的时候，主要读我周报的人有财经中心总监和凤凰网总编辑以及编委会，同时我还会把我的周报发给我的搭档（相当于副主编的角色）。
如果只面向领导，可以更直接地写你对团队人员的看法，每个人最近的好的表现、不好的表现，有何问题，如何改进？或者也可以向领导请教，在团队管理上有什么可以和你分享的经验。
但如果要给全团队看的话，这么写就不太合适。周报里更适合多写业务进展、碰到的问题、如何解决。如果你对某个成员有改进的意见，适合一对一单独谈，而不要当着很多人的面去谈对方的缺点与不足。
在周报中，你的产出要与公司的大目标和方向一致，这样大家才能形成「联盟」，一起往前走。我在刚到凤凰不久的时候，有一次周报交上去后，领导给我回复过这么一句话：
你对频道运营负第一责任，我对你的责任负责。即，频道我交给你运营，你做好了，我跟着沾光；你做砸了，我首先承担责任，再向你问责。
乔布斯的下属、皮克斯的总裁卡特穆尔对付乔布斯就很有一套。在《成为乔布斯》中记录过他管理乔布斯的细节。他说，对付乔布斯很重要的一点是，要会翻译他说的话，比如当他说「这个东西简直是垃圾！」的时候，你不要害怕，他的意思其实是「你能不能给我讲讲你为什么选这个方案？」如果你说的有道理，乔布斯会听取你的意见。
卡特穆尔在这点上就做得非常好。有一个小故事：
卡特穆尔在乔布斯收购皮克斯的时候，和他接触了多次，他发现乔布斯有两个特点，一是乔布斯非常在意自己时间的利用，尤其那个时候他要管理 NeXT 和皮克斯两家公司，时间就更紧张了；二是，乔布斯说好听点是非常注重细节，说得不好听点就是什么都想自己插手管管。
针对这两个发现，卡特穆尔在一开始就做了一个决定——
首先，他并没有让皮克斯搬家，也就是搬得离 NeXT 总部近些，而是很长时间都一直在原先的小破办公室。但是他每周一会开车近一个半小时，穿越旧金山的金门大桥，主动去给乔布斯汇报工作。
这样，一方面节省了乔布斯的时间，让他一直清楚皮克斯在做什么；另一方面，又让乔布斯无法插手皮克斯日常非常细节的运营工作，他和拉塞特可以自己说了算。因为你也知道，创意行业最怕的就是不懂行的老板瞎指挥。所以卡特穆尔这一招非常妙，而这也是建立在对乔布斯性格的理解上的。
卡特穆尔后来成为了公认的管理专家，乔布斯在公司管理上也向卡特穆尔学到了很多。
3、如果可以，尽可能坦诚、直接、公开、透明
我知道很多公司内部文化比较保守与封闭，一个组织要有活力，信息一定要通畅，这也是为什么硅谷最有活力的科技公司内部都倡导坦诚、直接、公开、透明的沟通。
我在豌豆荚的时候，除了直属领导和所有团队成员，全公司的人都可以读到我的周报。事实上，如果你有时间，好奇，你可以读任何一个人的周报。豌豆荚的内部沟通文化与 Google 文化非常相似，倡导公开透明，从 CEO 到任何一位员工，在 Google Docs 上每个人的周报你都可以随意翻阅。
在 Google ，CEO 拉里·佩奇的 OKR 也是公开的，每一位员工都可以看到拉里·佩奇给自己定的年度目标，以及衡量自己年度目标是否达成的核心指标。OKR 即 Objectives and Key Results 的简写，意思是年度目标与关键结果考核，这是一套不同于 KPI 的对员工工作的考核方法，由英特尔公司发明，在 Google、LinkedIn、Facebook 等硅谷科技公司中普遍使用。
如果你的公司没有那么开放，不代表你不可以用更开放的心态去对待。你可以努力得让自己更直接、透明，与你的内部沟通。
谢谢大家，因为本节内容比较多，我们会分上下节来讲述，这是上半部分，下半部分我会在下节课分享。
