​如果引导或管理经验足够丰富，一定遇到过参与者在讨论过程中，提出很多影响问题无法解决的限制条件，其中任何一个理由都足以让你们放弃原来的目标。

我就经常遇到过类似的情况：比如，参与者不认为今天讨论的问题，能够获得解决。他们说：咱们讨论这些没意义，只要领导重视，这些问题早就解决了。国企管理者谈到员工激励经常会说：我们也没权利让员工离开，他做的再不好，我们也没办法；民企管理者则会强调，工资低压力大，根本招不来人。还有的伙伴会抱怨，时间太短了，怎么可能完成……

你会发现，很多观点都无一例外地包含着“限制”，这些限制情境，大体可以归纳为“资源限制、方法限制、时间限制、条件限制”几类。

在问题解决过程中，正是因为有了这些限制，才使得解决问题的过程充满乐趣和挑战。虽然很多时候，人们更容易迷失在这些限制中，面对这些理由，充满无奈和迷茫。

大家谈到的“限制”来自于哪个层次？

在问题研讨过程中，人们往往会基于过往的经验，下意识地规避某种情境的出现，比如他们经常会说：这不行、这不可能、在我们那里做不到、这种方式太麻烦了…….最终会发现人们陷入到不断地拒绝之中，但究竟是意愿、心态、动机还是方法影响了他们的决定，却是相对模糊的。

更为关键的是，当遇到限制性条件时，团队成员对于“限制”本身的认知和理解，不仅对思路、方向，更重要的是在情绪上会产生影响。因此，适时帮助参与者从意愿、心态、动机、方法等方面重新审视问题，就显得很重要。

通过上图，可以将团队对于挑战的看法，评估出在愿景、心态动机、方法等各方面的状态。用高中低的方式标示出来，即可以尽快明晰现状，同时也可以聚焦主要问题与挑战。显然，图中显示的结果，是意愿与动机很高，但在具体解决问题的方法上有缺失，那么研讨的重点就聚焦在方法上就好了。

关注我们认知的 “限制”是否基于假设

前两天在一家银行做组织发展项目的调研，其中有一个话题是关于“ETC安装”的。在调研过程中，行长给我分享了刚刚发生了一件事。(如果有在银行工作的朋友，一定了解当下这项业务的重要性)

为了达成ETC安装任务，行领导班子经过研究，决定动员全行力量，在一个月的时间内全部完成。在会议上，相关部门却明确表示无法完成任务。他们的理由是，他们曾经采取按数量、天数反推的算法，测算出为了达成任务指标，分行在未来一个月，每天需要安装并激活的数量。在这个过程中，会受到ETC设备需要从省行配送速度的限制。负责人表示根据以往经验，从分行需求提出，到ETC设备划拔到位的周期大概就需要一个月的时间。也就是说，在一个月内设备到位都堪忧，更不用说还要安装激活了。显然，这是一个根本无法完成的任务。

真的是这样吗？

在分行领导的强烈要求下，部门负责人与省行负责部门进行了沟通，获知在三个月前确实曾经发生过三十天供货的情况，但现在所有的供货时间都在七天以内完成。由于分行部门负责人没有掌握这个情况，信息还停留在三个月之前的经验上，险些耽误了整个计划的实施。

在这个事件中，配送时间险些成为阻碍项目实施的限制条件。表面上看，是负责人疏忽所至，但仔细分析下来会发现，我们口中一直坚持的、很笃定的限制性条件，其实并没有充分地被分析，甚至在人们脑海中形成的限制条件，是依靠几个月前的信息得出的假设。

故事听起来很简单，但在我们的实际工作中，类似的情况不胜枚举。比如，某个制造企业分析工艺一致性差的原因时，管理者认为是新员工操作水平不一致造成的，但真正原因却是因为三年以上的老员工不按操作规程施工所致。

在实际工作中，人们总是习惯性地会根据经验做出假设，并依据假设做出判断，却忽略了事实本身正在发生变化。这种思维方式往往会成为解决问题的重大阻碍，毕竟方向偏差的情况下，用力越大越麻烦。

无论在工作坊现场，还是管理过程中，每位伙伴都需要认真思考，刚才所讨论的“限制性条件”，是基于事实的，还是基于假设，如何进行验证？只有把假设的外衣去掉，才能最大限度的了解现状，做出正确的决定。甚至，参与的人经验越丰富，越需要考虑验证假设的必要性。

只是，习惯于固有思维方式的人们，真的愿意这样做吗？

注：本文部分观点参考于《逆向创新》一书。

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