首先给大家推荐一本书《思维力：高效的系统思维》。

所有人都在说，产品经理一定要有逻辑能力、产品规划能力，可这些具体能体现在哪些方面，从来不会有人明确和你说出来，只能靠自己去体会。

日常中，我们经常会遇到一个没头没尾的需求，俗称“一句话需求”，比如：“老板说让你做一个聊天功能”，你该怎么办。你是一上来就去调研找资料，还是会先消化一下自己合计合计，还是说找老板问清原因。

我见过大部分同学，都会先去问清楚，为什么他想要，期望是什么等等的问题，但即使询问之后，做出来的功能依然不够理想，还是需要大量的时间迭代，这是什么原因呢？

这就是今天想和的大家分享的“系统思维”。

没有系统思维的问题

背锅侠，这个帽子你怕是跑不了了。

一些同学找到我说，朴老师，为什么我做了很多，也很努力的在完成工作，可是依然费力不讨好，受到各个部门的职责，然后领导也对我十分不满意，好像进入一个死循环，我也不知道该怎么办，好想要离职。

大家来看下，这是典型的只说现象，不说原因的例子。其实不说也能知晓个一二，不是有工作冲突就是有利益冲突。

工作冲突，可能你没说清楚这个事，造成别人的误解，导致别人对你有意见。也可能是别人和你说的，你没理解，所以信息有偏差。

利益冲突，可能是别的部门有业务压力，为了转移压力，把问题推到你这里，导致你背锅。也可能是你的业务线影响到了其他的部门，收到了投诉。

而且，你只想到了离职，这是逃避的表现，不要一出事，就想离职。离职是因为你不再喜欢这个公司，或是你有更好的发展。

解决这件事，还有其他的方案，比如找理由和证据怼回去、让对方离职、自己更换别的业务，都是可选的方案。

没有系统思维的三大表现：

找不到本质问题。

提给你一个需求，或是调研一个竞品，你总是找不到问题的本质，做出来的产品也不是最终对方想要的结果。思考停留于表面，只会接需求做功能。

get找不到重点。

在做产品规划或是大盘规划时，你的方案总是会被否决，不清楚领导的期望，也列不出业务的核心，对未来的走向没有一个高远的视角。

不能让人理解。

说不清道不明是直接的表现，别人很难通过你的讲话理解你的重点，你也没法将客户或是上级的期望转述给团队成员。结果也没法带领团队走向胜利。

如何锻炼系统的思维

今天我以做产品规划为例子，给大家讲讲如何进行系统的思维练习。比如说，前不久领导让我做一个关于互联网+政务的产品规划。

一、确定背景和目标

常用方法：5WHY、5W2H

任何问题都有一定的背景和期望的目标，这是必然。所以我们必须最优先去界定这个问题，让思维不会发散到其他的地方去。

比如：为什么要做互联网+政务。背景是有客户需要，目标是出一个大盘规划给老板看下。

到这里就结束了吗？nonono。如果你这样随意做一份规划，基本就要挨批评咯。老板肯定会说，这做的规划是什么玩意，什么价值也没有。

所以接下来，我和领导聊聊具体的想法。通过询问知道，公司想要做长流水的业务，实现盈利，互联万+政务刚好能承载，客户也有付费能力。今年目标是1个亿的营业额，所以急需新的业务来支撑。

然后通过网络查找互联网+政务的咨询，了解到国家正大力推广信息化建设，多次发文推进信息化改革，智慧城市等项目，了解到客户也确实有需求。

所以，我知道更深层的原因国家有政策、企业想要做营收、客户有需求。

二、构建框架

构建框架有两种方式，第一种是自我分析，第二种是选择框架分析。

自我分析

把自己所有能够想到的点全部罗列出来，然后在进行细化。

比如：如果想要做这份产品规划，我最终需要做什么，从哪些地方来阐述。

我需要做一个规划大盘，罗列出所有需要做的业务模块。然后我想到了从3个方面来思考，产品规划、竞品分析、用户需求。

产品规划：内部整合已有产品、新开发功能模块；

竞品分析：竞品功能模块分析、竞品技术分析；

用户需求：政府客户需求模块、事业单位需求模块；

于是乎，根据上诉的框架，我逐个去寻找答案，并将最终的产品规划罗列出来。

选择框架分析

选择框架是一个比较省力的分析方法，比如常见的：SWOT、PEST、紧急重要矩阵等分析方法，根据他们已有的框架，我们来思考补充内容。

适用领域

当时间充裕，可以自己来建立框架，多分析有助于提升思考能力。

当时间较少，需要临时发言，可以直接使用已有的框架进行分析。

三、确定关键

确定关键和非关键部分

要知道8/2法则是非常有效确定优先级的方法。这样可以让我们把精力集中在最主要的工作上。

如何确定呢？

科学的方法是设置权重，比如通过1~5设置每个功能的权重，你要有自己的理由说明为什么每一个功能你是打高分或者低分，因为你的结论必须要能站得住脚。否则不理解你的人会说，同样的功能为什么我不能打1分，而你却打了5分。

时间、成本、收益、风险

开发每一个功能模块都需要时间，也需要投入开发资源，这些内在和外在的成本，我们都需要考虑进来。

比如开发一个功能前期需要投入10W，需要半个月时间，预估能实现20W的营收，但也可能无回报；和一个前期需要投入50W，1个月时间，预计实现30W的营收，至少能收回10W，你会怎么来选取开发顺序。

这就是需要决策的关键，你要去和领导讨论和决策，不管最后得到什么结果，最起码这个结果是大家能够认同，而不是最后相互甩锅。

四、制定计划表

方法：5W2H

画一个excel表格，写清楚落实以下7点：

why，为什么做

what，做哪些

when，用多少时间，起止时间

who，执行人

where，在哪做

how，怎么做

how much，预算

最后你只需要关注这七点的效果，至于具体的细节就交给具体的执行人来做。

如果你自己是执行人，你必须要列出所有要执行的工作，以及起止时间。然后你要严格的按照时间来推进，例如学习一个新领域的知识，你给自己3天，就必须要在第三天的截止时间前，将内容写出来，这是对自己的负责。

五、复盘检查

方法：PDCA

每一个计划都是动态变化的，你必须要有时刻调整的意识，比如有人因病请假，或是其中某个任务安排不得当，导致产品规划延期，没有达到预期效果。

这时我们要定期来查看这份计划的执行情况，这样有助于我们更好了解进展。