3月28日华为2021年年度报告发布，担任首席财务官的孟晚舟女士出席，她在回答记者问中提到，面向未来，会继续加大人才、研发的投入。由此可见，一个成功的企业离不开人才，华为的成功更是从《以奋斗者为本》一书中记录的里，也是任正非先生提倡的“狼性”文化，以企业愿景来引领思想统一，以文化来凝聚行为，用绩效激活组织、辅高薪激活员工... ...从而成就伟大的企业。
现今众多企业也面临着发展瓶颈，想要进一步突破，想要进一步改变。记得陈春花教授在《从理念到行为习惯》一书的开篇词中讲到，现代企业平均寿命3.8年。企业寻求上台阶发展就需要经历变革，三年一变革，五年一重塑，只有经历过涅槃的“凤凰”才会飞翔地更远。
本篇感悟源自于一位HR伙伴的吐槽，企业领导者要把企业文化增加至绩效考核中。
01
从本质，看问题
一位HR在抱怨领导头脑发热，心血来潮要把企业文化表现在绩效考核上，她很不理解。当时想着要回复，后续处理手头事情忘记了，但这个话题始终在脑海中回想。
我们在解决这个问题的时候，先自我发问：
企业文化是什么？绩效考核的终极目的是什么？
领导为何要提倡文化进考核？
文化进考核后会引发什么样的结果，是否达成了领导要解决的问题？
思考清楚这些问题后，你才有会清楚该不该做这件事，
如何做？如何落地？如何解疑与纠偏。
02
以逻辑，找方法
我们来具体梳理一下这件事的逻辑：了解缘由→探讨措施→绩效改制→实践校正→形成习惯。从知悉到落地，是逐步形成，需要严密设计，谨慎执行。毕竟事关员工，事关人性。
① 用已知，决行动。
企业在建构时，员工的薪金结构就已经包含了绩效考核标准。用已知的绩效标准，通过深入的问题分析与了解企业在战略发展的何种阶段，结合领导的需求，并进行主要领导阶层的研讨，从而来决策即将发生的改变。
决策行动前，统一领导意向，摸底员工态度都是不可或缺的步骤，在高度统一的意愿上再去推动事情，才是事半功倍，毕竟第一责任人是领导，而人力岗位是推进执行与监督者。
② 用未知，拼结果。
纵观历史，任何变革发生都会引发较大规模的动乱，王安石变法中，很多先进的理念,如青苗法，也就是最早的金融概念引入农贷，让农民依据种植周期进行种子借贷。但最终推行后，落地的无效监管，从而变成变法失败主要爆发点。
绩效改制，在原有执行的绩效中增设或改变一些规则，用企业文化理念转化为行为标准，这个过程需要逐步去推进，无论是全员宣读、全员学习、员工调查、薪酬增加等，可能都会让员工产生负向力，如何解决并平稳过度，是必须要时刻关注的过程，同样也考验在决策行动制订时主旋律的保障。
建议：把一件事情做到极致，才是最高效的完成。简单的事情重复做也会达成无人跨越的境地。所以保持初心，一个阶段改变一件事情，不要想着一次性都可以达成。习惯的养成也是潜移默化中，强硬的扭转一个人的习惯，往往会高度的反弹。
③ 用实践，立标准。
标准制定并不是一蹴而就，企业在发展，内部问题及员工治理的环境变化，规章与激活员工的标准就需相应调整。就像前几年小米集团在港股上市，是通过一系列的组织调整、优化经营等策略。
华为基本法就是在不断地实践中完善，成为企业内员工的行为准则，从而摆脱对人的依赖，对资金的依赖。
举个例子：有位前同事，是一位业务领导者，整体业绩都可以达成业绩前三，有段时间会在各地市做经验分享，组织上给予轮岗弱改的任务，为其后续职业发展做准备。最后的结果大家可以猜想得到，弱改虽有成效，但他本人并未再向上发展。究其原因，他是典型的山东人，兄弟义气较重，这点也体现在他对团队的管理中，导致他不在职场业绩就会下滑，他在业绩就会好一些，使用兄弟情管理的体制（轴心型领导者），并不是能够被复制。优秀的企业文化或企业管理者经验是可以被复制被传播，被推广的，是有体系的。当兄弟情领导者发生职位转换或者异动，团队则不复存在。
通过实践不断地校正标准，排除人的管理风格，才会萃取出可复制的成功基因，也就是文化基因，此阶段正确的标准。
03
借习惯，树文化。
企业愿景、使命、价值观是员工深入心里的基因，当这个价值观无法达成共识，容易发生员工的动荡，企业业绩的波折，毕竟企业的整体发展中并不能单一的依靠物资的激励来激活员工，而是需要统一的价值观，员工一致的意愿来自我激活，自我激发。
日常守则与习惯就尤为重要。如何使习惯养成呢？绩效激励是最直接、最快速达成的方式。有二则小故事，可以带给我们一些启示:
① 故事一：
老人家门口有一片公共草地，老人非常享受安静的在草地上享受阳光。可是某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。老人心里很想把这群小孩赶走，但是这草地毕竟是公共设施。
老人知道，越是赶这些孩子走，他们会来玩的更开心。怎么办呢？
老人想了一个办法。他对这些小孩子说“小朋友们，你们明天继续来玩吧，只要你们来，我就给你们一人1美元！”这群小孩子喜出望外，于是第二天又来了。
这样几天之后，老人说 “孩子们，我不能再给你们1美元了。我只能给你们每人0.5美元了。”孩子们有些不悦，但是也接受了。又过了几天，老人说“从明天开始，我只能给你们每人 5美分了。”孩子们说“5美分太少了，以后我们再也不来了！”
老人用减少激励的方式达成了想要达成的目标。
② 故事二：
《掌控习惯》一书中记录，最近十几年英国自行车项目取得了非常好的成绩，得到了近200个世界冠军和大量的奥运会冠军，这些并不是单一通过科学训练得到的，而是一步步改善的小习惯。
总教练布雷尔斯特福说顶级运动员的差别很小，微乎其微，如何能保证在决赛中胜出呢？
他们会有一些小习惯上的改善，让细节发挥到极致，举例几个：
如：·经常洗手，降低汗液等摩擦；
·赛前吧座椅调整到舒服位置，状态更佳；
·赛前酒精擦拭橡胶轮胎，可以增加轮胎抓地性；
·运动衣增加电热功能，保持肌肉运动温度；
·运动自行车卡车车壁刷成白色，及时观察是否有落灰，可以及时清理掉，避免比赛中影响转动；
英国自行车选手，通过一些小习惯的改善，演变为英国自行车运动的规则，从而变成成为世界顶尖冠军的文化。
习惯的对象是人，而管理的对象与实施者也是人。相较于人性的较量，从细致入手，从习惯养成，更易于变革的推进，也更能有效地落地企业战略。
当企业无法有更多的资金来满足员工的物资后，是否还能达成企业战略目标呢？那何不在最初就增加上文化的基因，让激励不仅仅是物质上，更多的还有人文、精神、荣誉等层面，从而多元化的发展。
从我个人经历来讲，只要在一家制度化、关注人发展的公司从业过超过3年，就不会无视他人对这家公司的负面言论，也会习惯性关注这家公司的动态。身处好环境，才会有好影响，文化亦然。
绩效的激励是产生相同价值观，让人才有共性，这样才会持续，才可发展，才能培养，从而达成人才梯队的建设，为企业源源不断的输送血液。企业基石是文化，而文化往往从制度上体现，绩效上体现，宣传上体现。
创建百年企业的目标，就是有明确的企业愿景、文化、价值观，而战略达成的依托是文化引领、绩效落地、制度守则，行动上更是有着文化标准的绩效激励。
