上一篇，我们讲到组织中HR开展工作，首先要了解组织生命周期理论，在不同的生命周期中，要重点推进的工作是不同的；其次聊了快速发展期，HR重点的推动是有三件：造人才、落文化、搭体系；最后提到在造人才方面，要有组织视角，谨防个体视角，要始终铭记战略/业务-组织-人的思维框架。
快速发展期的组织特点：
1-业务快速发展，客户对产品有了一定的认知（品牌知名度），有重复购买的行为，有稳定的现金流；
2-有了一定的市场，从以产品为导向转向以市场（销售）为导向，关注销售忽略利润；
3-创始人要要要，觉得我牛逼，会陷入什么都想做，什么都能做的机会陷阱；
4-受业务发展推动，职能部门被裹挟着遍地开花，管理梯队被拉伸，哪里都要人；
5-好的人被快速提拔，无人可用；
今天，我们重点聊聊在“造人才”这项基本功上，通过外部购买的人才，需要如何构建人才MAP
外部人才地图指系统性的了解人才所在的外部组织（通常是行业定标组织）的组织背景、人才分布、薪酬策略等关键信息的汇总和描述。
构造外部人才地图的途路径比较成熟
定标组织：找到行业top的组织，了解组织信息。组织信息涵盖：业务规模、组织架构、管控方式、组织文化、核心人才分布、岗位价值评估、薪酬策略；
定标关键人：核心岗位职责、关键履历、历年绩效、上下级关系、人员评估（粗略）
这里想强调的是，在做外部人才地图的时候，重点还需要去关注的3个点：组织上关注企业所属生命周期、文化上关注价值观构成、手段上吸引策略
组织上关注企业所属生命周期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、衰退期；向你所在组织生命周期+1的阶段的组织重点构建人才map；没吃过肯德基的人无论你跟他如何描绘，他也不能理解肯德基是什么味道的；没掉进过坑里的人，不论你如何提醒他，他还是会不慎掉入坑里；所以，在企业生命周期的各个阶段，都有各个阶段会踩的雷、会掉的坑，没有经历过的人很难避免；所以，用+1法筛选组织，能更加精准的定位到成熟型的人。
文化上关注价值观构成：很多时候我们去做外部map的时候，切入点可能直接落位到岗位（关注核心岗位职能）忽略了组织崇尚的文化价值观，杨三角中提到，组织能力的建设围绕着想不想、能不能、可不可以；其中解决想不想的问题是第一要位的问题。所以，如果对标来一个员工能力很强，但是文化价值观不匹配，多半有两种可能，一是员工适应的很辛苦，长久来看离职风险很高；二是能力越大危害越强，容易给组织造成不可控风险。但是企业崇尚的价值观往往是我们做外部map的时候，会忽略的。
手段上吸引策略：在构建完组织关键因素之后，在map中我们会初步了解候选人意愿，这时候，就需要运用吸引策略，千万不要仅仅用工资去做吸引。长久的关系一定是建立在三观一致的基础上的，所以，吸引策略一，坦诚与透明，我们map的对象往往组织更加成熟，这类型的组织无论是福利、待遇、工作环境可能都优于你所在的组织，那么，在初步接洽的过程中坦诚的把组织的不足、可能碰到的挑战说明，更能赢得map对象的好感；吸引策略二，适时的宣传组织优势：没有一个组织是完美的，总有一两项有点是你所在组织独一无二的吧，强调他，让map对象记住；策略三，用使命与愿景吸引，记住，这才是长久关系的底层构造。
接下来就要根据你的map，维系与优等有选人的关系，在合适的时间、合适的地点、将他引入进组织。
