根据艾迪斯总结的企业生命周期理论，企业的全生命周期可以分成孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、衰退期这几个阶段。作为组织中的一员，首先要了解，一个组织在不同的生命周期，有不同的业务特征，所需要的支持也是不同的，就跟一个人在不同的成长阶段，所需要的营养与父母的支持是不同的一样。
那么在企业的快速发展期（当一个组织从学步期过渡到青春期的阶段），从HR的视角，需要重点去关注哪几件事儿呢？
造人才、建机制、落文化
首先来了解一下组织在快速发展期有哪些特征
1-业务快速发展，客户对产品有了一定的认知（品牌知名度），有重复购买的行为，有稳定的现金流；
2-有了一定的市场，从以产品为导向转向以市场（销售）为导向，关注销售忽略利润；
3-创始人要要要，觉得我牛逼，会陷入什么都想做，什么都能做的机会陷阱；
4-受业务发展推动，职能部门被裹挟着遍地开花，管理梯队被拉伸，哪里都要人；
5-好的人被快速提拔，无人可用；
这个阶段，对组织来说是一个青葱岁月，跨过了婴儿期，初步在市场上生存下来并大步迈向了青春期；
作为HR，需要从三个方面帮助组织更好的过渡到青春期，那就是：造人才、建机制、落文化，做好这三块，在企业步入学步期、青春期的时候，会事半功倍。
第一件事儿：造人才，要思考，组织需要什么样的人，有没有人，要什么样的人，人从哪里来？
在造人才这件事儿，一定要站在组织的视角，谨防个体视角，要始终铭记战略/业务-组织-人的思维框架；首先需要思考明白的就是，未来实现下一阶段的发展目标，组织需要增加哪些能力和气质，在此基础上，你造出的人才才不会南辕北辙。
1-造什么样的人才，基于业务的人才标准建立
造什么样的人才，首先要去分析的就是组织战略，3-5年的业务规划是什么？基于这样的规划，组织需要什么样的能力？
从现在的地产现状来分析，未来3年的战略是在以上地产赛道稳扎稳打，做好每个项目的运营，确保每个项目都有利润；聚焦在地产版块，而不是产城、商业，就决定了组织需要的核心能力还是传统地产需要的能力，比如：投资力、产品力、营销力、运营力……其次，确保每个项目都要有利润，我们再根据业务的价值链来分析，保利润来拆解，产品价格卖的高、成本低、运营费用低、营销费用低，所以，组织需要怎样的能力？一是：基于产品创新与成本最优于一体的产品研发的能力；二、精准客户把控的能力；三、项目全周期管控的能力；四、低营销费情况下项目推广的能力；最后，再来分析，组织的这些能力，需要哪些人。内部有没有，没有的话外部哪里有。
造什么样的人才，以组织需要的项目全周期管控能力为例，在这种情况下成熟型的项目总就太重要的，在以往快速发展期，这个时候任用初任项目总的风险就特别的高。所以，对于成熟型项目总，就需要进一步去做分析，哪些能力项是体现其成熟的？客户导向、市场敏感、传递战略、推动执行、持续改善、建立关系与经营、承担管理责任。这几项核心能力在现阶段就非常重要。所以，我们可以基于这几点去构建这个阶段成熟项目总的胜任力模型，再采用360，访谈、测评的方式从内外部甄选项目总。
2-人才从哪里来
人才的来源无外部外部购买，内部甄选培养；对于基层管理者，个人强烈的建议是从内部培养开始；如果连基层管理者组织都要从外部招聘的话，那么基层高潜员工非常容易流失，因为看不到希望。
外部购买，那么就需要用到外部人才map，
内部培养，首先会用到的工具就是人才盘点。在操作人才盘点的时候，始终要记住，不要脱离业务，常运用的工具九宫格大家都很熟知。那么盘点出来的明星员工要何去何从呢？
明星员工最常见的方式是先区分明星员工的准备度，高准备度的马上可以用；还需要再储备的就会上人才发展项目了。以上是企业的常规做法，但是还有一个工作大家可以采用，就是针对明星员工需要有明星才有的激励措施。因为对于他们来说，仅有IDP发展计划是远远不够的，这些人是市场上争夺的对象，流失，对企业的损失很大。明星员工有个特点，非常容易有发展困惑。激励他们的一个关键就是提供持续的机会，这里的机会并非一定是职位上的晋升，还有展现自己的平台、外部进修的机会、交流的机会、分享的机会。
