我们很多时候当别人提出一个问题的时候，常常不假思索，直接就惯性思维，跳入问题的具体解决方案的研究和探索中，却往往忽视了问题本身的立足点、正确性和背景上下文的分析研究。
近日人力资源团队和经理们开领导力论坛，研究近期招聘中发现的一些问题，做为案例进行讨论研究。
第一个案例是发现招聘中有好几例这样的情况，经理看中了候选人，但是别人要价太高，超出了这个级别公司推荐薪资的平均水平，也比现有团队内同级别的工程师薪资高，经理考虑到如果进了这个人，对团队内同级别工程师不太公平，咬咬牙，放弃了这个人才。
很多人针对这个问题，马上就建议起了解决方案，比如如果实在是好人才，多给点也行，甚至可以走特别审批流程，给期权，等等等等。
其实一个问题抛出来，首先要做的是要对这个问题本身做详细的分析研究，这个问题是一个合理的问题吗？他是那个层面的问题？他是一个表层的问题还是说在深层次还隐藏着更大的问题？对问题本身就要首先问几个问什么。
针对这个案例，如果已经发生好几起这样的候选人要价太高，高过了公司推荐的薪资平均水平的情况，那么我们首先要讨论的不是针对候选人如何加钱，给期权补偿，而应该问的是，是不是公司的薪资推荐体系出问题了？是不是这个职位级别的薪资推荐平均值偏离了市场薪资水平太多？这个薪资推荐值是不是长久没有更新了？脱离了实际？
考虑到这个层次，我们就知道，问题的解决对象已经不再是几个具体的候选人，而是薪资推荐体系。
我们再进一步分析一下，如果实际情况确实是我们的薪资推荐平均水平低于了市场上同等学力的人力资源要价，而且我们现在团队内部的人员薪资水平也低于了市场上同等学力人员的薪资水平，那更大的问题就不再是解决公司的薪资推荐体系的偏差了，而是如何解决团队人员薪资普遍低于市场薪资水平的问题。
为什么这么说？因为招聘新人的薪资问题，只是新员工这个小团体范围的问题，而现存团队人员薪资水平过低，是一个更大群体的问题。孰轻孰重，显而易见。而且如果解决不好现存团队人员薪资水平过低的问题，直接导致的就是离职率过高的严重后果。影响团队的稳定性。
第二个案例是说从面试人员反馈的面试体验调查问卷中，发现有些招聘经理会问略有歧视性的问题，而且总的面试体验打分也不高，于是人力资源团队直接就建议经理们对候选人态度好一些，提高面试体验分数。
首先针对这个问题，就先要分析这是不是一个站得住脚的问题，因为在面试的环节中，本身就推荐一种压力测试的面试技巧，考验候选者在压力环境下，逆境下如何处理问题，应对相对难堪的场面。如果候选者因为这个给面试体验打低分，我们在衡量面试体验时对这个因素要区别对待。
另外，当面试体验分数不高时，不能主观性的针对某一个参与者（比如面试官）来研究，而应该从整体的面试流程上去衡量，看到底是那个环节出了最大的纰漏，因为如果学过用户体验流程设计的读者应该知道，用户体验是一整个流程的工程，牵扯到很多环节和人员，不能盲人摸象，抱着象腿就说找到了问题的根源。
具体说，面试的流程，从你人力资源部拿起电话打给候选人的那一刻就已经开始，然后电话沟通中的语气，态度，面试时间、地点的安排、面试当天的接待，候选人等候时间的长短，甚至你办公室的环境，面试房间的布置，乃至洗手间干不干净，这都是用户体验中的一环，只是挑选面试官的面试态度一个环节来讨论，未免太有失偏颇，管中窥豹。
所以说，在一个问题抛出来时，首先要做的是对问题本身的立足点、合理性、层次性进行全面的分析，而不是惯性的被问题直接绕了进去，不假思索的直接去兵来将挡，水来土掩，提高自己的思维智慧，分析问题的能力才是关键。
