第一篇：《如何与团队沟通》
第二篇：《与客户沟通，好开场带来好结果》
第三篇：《与领导交流，高效对话源自高明方法 》
第四篇：《谈判交锋，心理博弈加上策略互动》
第五篇：《会议沟通，有效方式换来有效结果》
第六篇：《面试谈话，成败全在问答中》
第七篇：《绩效考核，走对过程把好过场》
第八篇：《激励沟通，物质奖赏不如精神褒扬》
第九篇：《惩戒沟通，把问题谈透而不是把人批臭 》
第十篇：《授权沟通，责任权利一个都不能少 》
第十一篇：《薪酬沟通，别让薪酬成为员工“心愁” 》
第十二篇：《晋降沟通，位子面子要兼顾 》

批评也是一种领导力

冷酷可以为你带来权力和影响力，柔弱有可能会削弱你的权力和影响。

领导力主要表现在以下几点

• 批评可以提升你的影响力。当你感觉自己无法对他人施加影响，甚至感到无能为力的时候，也许这一切是因为在你的身上缺少一种“威慑力”。
• 批评可以提升下属的潜力。优秀的领导者他们的形式风格有时虽然让人很不舒服，但是却能给下属注入持久的热情，极大的提升他们的积极性与潜力。
• 批评可以提升你的声誉。如果你的批评能够让他人看到希望让他人有超越自我的感觉，或者说如果你能够带领大家实现共同的梦想，那么你的批评就会为你赢得好的声誉，这也就是为什么许多人从内心里喜欢强大强势的领导的原因。

把握批评原则，把丑话说得体

从系统论的角度来看，否定和批评下级的过程就是系统有效的克服偏差，完善组织机制的过程，通过这一过程系统的目标更加明确，行动更加一致，因而更能有效克服所面临的各种困难，实现系统功能。

同时从控制论角度来看，否定和批评下级的过程，也是作为控制者的上级有效的克服系统反馈的过程，通过这一控制过程可以使控制，则纵观全局明察秋毫，保持与被控者。有效的信息传递使系统始终处于活性状态，达到领导系统的良性运转。

如何恰到好处的否定和批评下级

• 唯事原则。正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击，情绪发泄，因为要解决的是问题，目的是为了今后把事情办好。
• 唯实原则。要做到实事求是，公正民主。
• 因人而异原则。必须考虑被批评对象的各种具体情况如职业情况，年龄情况，知识阅历情况，心理情况。
• 适度原则。在实际生活中，人们习惯于称度为分寸，也就是说为人处事要适当适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。按照度的一般规定可以做：质的把握以及量的限制。

训诫员工讲方法，别张口就来

• 事先告知组织纪律
• 训诫要讲究实效性。
• 训诫要讲究一致性
• 训诫需对事不对人
• 训诫要有具体理由
• 训诫时态度要端正

多和犯错下属做换位思考

面对犯错的员工，领导要宽容对方，就要学会站在对方的立场考虑问题，考虑对方的所思所想，所喜所忌。

宽容下属的前提之一就是领导者能够站在下属的立场看问题，每一个人都具有一定的差异性，由于性格不同，经验不同，思维不同，在待人接物和处理事情上都会有一定差异。

作为领导，宽容自己的下属，就要理解对方的心理情绪，做到感同身受，心理学上有个词叫做“同理心”，意思是能易地而处，设身处地的理解他人的情绪，感同身受的明白及体会身边人的处境及感受，并适当的回应其需要，具有“同理心”的人能从细微处体察到他人的需求。

员工认错后，忌在穷追猛打

对员工来说犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段，不管是经过批评后认错还是未经批评而主动认错，都说明他已经到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。除了给他思路方法，必要的批评教育也是必须的。当然批评只能限于帮他认错改错这个层面，一旦员工认识到了自己的错误，领导要适可而止既不易再深究，也不能硬缠，应该转移话题。

如果员工挨了批评能立即认错，那就不要再责备对方，特别是一些极轻微的错，第1次犯错误和不小心犯错误的，只要稍微提醒他一下即可，如果一定要批评也要做自我批评，从自己的身上找原因，否则继续批评员工会引起他的情绪反弹。

批评要就事论事，别碰老伤疤

对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究原因的材料时，才可以把它拿出来。

如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可，每次针对一件事比较能收到好效果。集中许多事实目标分散了，被批评的人反而印象不深。

说话对了，惩罚也是激励

员工犯了错误是以激励为主还是以惩处为主，这涉及管理学中的x理论和y理论，既把人的本性看作是向善的还是向恶，如果认为是向上的，就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情，提高工作效率的目的，如果认为是像饿的，就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工的行为，是员工在外在制度规范的约束下集中，经历工作提高工作效率。

事实上，在具体的操作中，往往是两者并用做到赏罚分明，激励和惩罚并用。

对于恃才傲物的员工，当他们犯了错误之后，一定要注意惩罚的方式，这类人的最大特点就是认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管，管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。

批评也是爱，打一巴掌要揉三揉

无论任何单位当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免的要对其加以训斥，然而一旦呵斥次数过多便，往往起不了任何作用，且及意思，部署认为丧失情绪暴戾，动辄发怒，进而对上司产生反感，因为上次只有在必要时方可采取痛斥下属的手段。

批评要批评的到位，表扬要事实具体，不能给员工产生误会。

裁谁只是一句话？没那么简单

• 第1个沟通，委婉传递信息。在传递信息的沟通情境中，语言要委婉，不要说你被辞退了，同时要运用同理心理解被裁和被解雇员工的心境，态度要尽可能真诚，并且要设身处地的为员工可能面临的各种困境给予体谅和资源支持。
• 第2个沟通，保持适度态度。对被解雇员工各种负面回应，需要保持最大限度的理解，既不能简单粗暴的完成沟通，也不要在沟通中表现过度的同情心，这样只会加重他们的自卑感，会使员工更加充满挫败感，对未来迷茫困惑。
• 第3个沟通，提供离职方案。需要沟通的事项，包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。