又到了一年一度的总结实现，我想大家都应该忙着总结今年的成果，做了哪些功能，服务了多少的用户。我们回头来看自己做的功能时，是不是会感觉做了很多，却感觉又没有太多的成效；服务了用户，却仅有那么千八百人，是自己能力问题，还是资源问题，甚至是该功能就是个伪需求，做了无法解决实际的问题。

我们面临什么样的问题，就该思考解决对策，并将至反映到产品规划当中。那么到底什么是产品规划，又该如何去做产品规划，今儿我们来说说这个话题。

一、产品规划不是功能规划

老板曾经和我说，你做的都是功能的规划，没有太多的意义，你这个功能就是做到极致，没人用也是白费。他说这句话的意思，并不是为了打击我，而是在告诉我要把经历投入到更上层次的工作中去，而不是拘泥于这一个小小的功能模块。

可是当时的我还不能理解，认为产品规划，就是构架产品体系，然后每个版本实现其中的某几个功能，逐步迭代，直至完成所有的功能。现在看来实在是可笑，因为我依然在做这种功能上的规划，每个月要实现几个功能，或是配合运营、销售，完成了几个功能的活动推广，就算自己的考核目标达标。

可这真的是我们想要的产品规划吗？一直去规划做什么，而不是实现某一个目标。当然也不是说功能规划不对，功能规划是产品规划的有形体现，没有功能产品规划是不能落地的。

二、产品规划不是管理需求

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

上面是百度来的产品规划定义，其核心就是能够更深层次的了解产品。但是了解产品是一个很抽象的概念，我们怎么去了解，或是了解到了某些内容，怎么形成合理的规划呢。

举个例子，我们大概率都是一个或几个功能的产品经理，很难能够负责起一个全量的产品，或是一条很完整的业务线，也更多的是在某个阶段达成什么样的目标，实现哪几个功能。就这一个功能，我们说要做到行业第一，它根本不现实，别人看看就能抄过来，关键是你背后的那一套打法。

现在我问，你做完的产品规划，别人抄一遍会用多久，别人投入1000W做推广，能不能把你干死，你这个规划，能给自身产品带来多少的转化和利益。

我扪心自问，是做不到的，因为我把这项工作，认定是管理层需要来做的，我这一个功能无足轻重，我的调查和了解更多是从自身出发，用户提到的需求，通过版本迭代，逐步实现。

这也不是产品的规划，是管理需求。

三、产品规划是逐步渐进的一个过程

我问一个做了8年的产品专家，你是怎么做产品规划的，产品规划是不是一个目标，大家朝着这个目标前进，比如可量化的达成千万的日活。

然而他并没有回复我，而是转给了我一篇文章。说实话，这篇文章我觉得很水，但是人家是产品总监，我想我们的思考层次是不一样的，才会造成了理解上的误差。

我们都是从非核心功能开始起手的，完善功能、完善业务逻辑、达成产品目标，然后会接手一个全新的项目，这时就要开始产品规划了。

规划要围绕着用户，然后产生业务，继而产生商业价值，形成市场上的竞争力。

我们需要做的就是，能够提前的预估这一套流程，并围绕这个流程建立打法（要资源）。就比如用户的体量和实际的需求，如何知道用户的盘子有多大，就需要我们各位使出各种神通来尽可能的预估，这就是我们锻炼产品规划的必经之路。

我做过一个产品规划，负责一个功能模块，预计每日可以有500人使用，每日产生1000条数据，所以制定了大约半年的产品计划，更新了大致6个版本，并为之建立了一套完整的业务流程。但是没有商业价值，在市场上的竞争力也略显不足。但是最后没有达成目标，原因是业务流程不够简化和清晰，用户认知度不够，而且主要没有形成系统的打法，执行力不足。

我也觉得，这个功能即使我理解的在深入，也无法作出创新性的突破，而且该功能也不是公司产品的业务核心，所以可有可无。因此，在产品规划中，不会继续深入下去。

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