高山战略创始人：沈君平（笔名伯明登）、沈优君。
高山战略，战略的高山，用极价值占山头，用极价值做极品牌，成就企业10倍再成长。
第1篇
高山战略，战略的高山
极竞争年代，需要极思维模式。高山战略就是一种极思维模式，一种极化的战略工具，一种极化的品牌方法论。
高山战略，战略的高山，贯通道略术，从极价值出发，从极繁到极简，把经营之道、竞争战略、价值营销、价值品牌，一体化打通。
高山战略从极价值出发，蓝海战略从差异化出发，定位从心智出发，超级符号从符号出发，冲突从冲突出发，高山战略更加直指本质。
高山战略，是从根战略、到干战略、到枝战略的一个战略系统，极价值是高山战略的根价值。高山战略，是目前所有国内外品牌营销理论中，最系统、最简炼、最高阶的理论。
从营销到价值营销，从价值营销到极价值营销；从品牌到价值品牌，从价值品牌到极价值品牌。
用极价值，做极品牌，欢迎大家一起研究推广高山战略，让高山战略的极价值营销、极价值品牌，赋能更多的中国企业；让制造中国，装上极价值营销、极价值品牌的翅膀，征战国内国际两大市场。
第2篇
价值型成长
高山战略是一个道、略、术贯通的体系，从道出发，去进行战略思考，然后用战术去落地。
什么是企业经营之道，请100个专家来讲，可以有300种答案，因为每个专家都会给出3种以上的答案。
中国人的思维模式，是从道出发的。道，是中国独有的概念。
把道字拆开来，一个走字旁加一个首字，从字形上来看，就是首领带着大家走的路，叫道。
道从企业层面来讲，就是企业经营的底层逻辑。我们这里讲的道，不是某个企业具体的道，而是所有阳光下企业共通的道。
从本质上去思考，从源头上去探讨，连山道把企业经营之道，概括为两个关键词。
企业经营之道的第一个关键词是：价值
连山道认为阳光下的企业，都有一个共通的道，这个道就是价值。
市场是一个时空场，企业就是在特定的时间、特定的空间，为特定的顾客，提供特定的价值。企业存在的理由就是为顾客为社会创造价值，在为顾客为社会创造价值的过程中获得回报，实现自身的价值，这就是企业的根本之道。
企业经营之道的第二个关键词是：成长
企业如逆水行舟，不进则退，成长是企业的刚需。
从小企业到大企业，从大企业到伟大企业，企业需要持续再成长，不成长企业就会进入衰退。企业没有了成长性，甚至不能生存下去了，那么创造价值的愿景就变成了空话。
价值与成长，是企业经营之道的一体两面，犹如一个铜板的两个面向，是相辅相成的依存关系，一个都不能少。
价值成就成长，持续创造价值，成就持续再成长，这就是企业经营的底层逻辑。
企业创造初始价值，获得企业初始成长；当企业成长起来以后，就要去创造更好的价值；以更好的价值，来获得企业更好的成长。这就是企业生生不息的循环之道。
有企业家朋友会说，我们做企业都在创造价值啊，为什么有的企业做着做着就做不动了呢？有的企业做到10亿做不上去了，有的企业做到100亿做不上去了，有的企业做到1000亿做不上去了。
在极化的竞争环境里，我们要特别强调，这里所说的价值是指领先的价值，不是普通的价值，更不是落后的价值。一旦企业创造的价值落后了，顾客的选择就要转移了。
企业在经营过程中，找到了领先的价值，才能立足、才能生存、才能发展。
企业找到了领先的价值，进一步需要通过经营去放大价值。
一样的领先价值，经营方法不一样，结果也是不一样的。
所以，企业经营的要义：一是找到持续领先的价值，二是用经营去放大价值。
那么，企业成长的障碍：一就是领先的价值失落了；二就是价值放大的路径找不到了。
价值与成长，是企业经营之道的两个关键词。
成长、成长、再成长，是企业永恒的主题。
创造价值、创造领先价值、持续创造领先价值，是企业实现持续再成长的原动力。
企业通过持续创造领先价值，来获得企业持续再成长，这就是价值型成长。
价值型成长，是阳光下企业共通的经营之道。
第3篇
战略就一个字
我们说，价值型成长，是企业共通的经营之道；成长、成长、再成长，是企业永恒的主题。
那么企业如何实现持续再成长呢？
企业成长的问题，归根结底是企业战略的问题；企业成长的瓶颈，归根结底是企业战略的瓶颈。
企业做到10亿做不上去了，是企业的战略卡在10亿这个层级上了；企业做到100亿做不上去了，是企业的战略卡在100亿这个层级上了；企业做到1000亿做不上去了，是企业的战略卡在1000亿这个层级上了。
那么，什么是企业战略？
连山道讲的企业战略，是企业成长的底层逻辑，是企业成长的根本性战略；给出企业可持续成长的方向和路径，引导企业实现持续再成长，从胜利走向胜利。
企业发展是有阶段性的，企业战略是有层级的；当企业从一个阶段，向更高阶段发展的时候，企业战略要随之升阶，而且企业战略升阶要提前进行规划。
一个10亿级企业，要突破到100亿，首先企业战略要升阶到100亿这个层级上，不能还是停留在10亿级的战略眼光上。当企业经营到了100亿，想要做到1000亿，那么首先要把企业战略升阶到1000亿这个层阶上。当企业在1000亿层级，要跃升到10000亿，那么首先企业战略要升阶到10000亿这个台阶上。
企业战略升阶，要警惕战略的陷阱。战略的类型很多、战略的学说很多、战略的工具很多、战略的陷阱也很多；常见的企业战略规划陷阱，或者陷入盲目的多元化、或者陷入局部的保守主义，或者陷入报告的套路化、或者陷入战略工具的堆砌、或者陷入战略的末梢枝叶，或者脱离企业的发展阶段。
不同类型的企业、不同发展阶段的企业，面对不同的市场环境、不同的行业环境、不同的竞争环境，有没有一个战略理论，可以打通？
答案是肯定的。
所谓难者不会，会者不难。不懂的，没有完全理解透的，可以把一件简单的事情说得越来越复杂；真正理解了，我们可以做到真传一页纸、真传一句话、甚至真传一个字。
企业战略能用一个字概括吗？
有没有这样一个字，能覆盖企业从小、到大、到强、到永续经营的战略路径？
连山道把企业战略浓缩到一个字，把企业可持续成长的路径用一个字打通，小企业、大企业，不同发展阶段的企业，不同类型的企业，都有共通点，我们用一个字来贯通。
这个字在哪里呢？这个字写在大地上，大地的脊梁是连绵不绝的山，这个字就是“山”。
战略就一个字：“山”！
山是大地的脊梁，战略是企业的靠山。用一个“山”字，就能解决企业分阶段成长的战略路径；企业战略，遵循“山略”去做就是正确的；违背“山略”，企业战略就会陷入误区。
那许多人要问了，为什么战略就一个山字呢？而不是水呢、不是火呢、不是新呢、不是更呢？
山，有高山、山脉、山系，市场如高山，产业如山脉，金融如山系。一个“山”字，给出了企业成长的战略路径。
连山道把企业发展概括为五个阶段，一是生发筑基阶段，二是品牌运作阶段，三是产业运作阶段，四是金融运作阶段，五是文化运作阶段。
企业在不同的发展阶段，处于不同的能量层级，对应不同的山略路径。生发筑基阶段，对应画山战略；品牌运作阶段，对应高山战略；产业运作阶段，对应山脉战略；金融运作阶段，对应山系战略；文化运作阶段，对应连山战略。
连山道企业五阶段发展战略，简称山略，以山为形，用一个“山”字，打通了企业成长的战略路径，给出了每个企业本阶段的战略选项，以及向更高级阶段发展的战略路径。
第4篇
画山战略是入手功夫
山略从画山开始，画山战略是五阶山略的入手功夫。
高山战略规划、山脉战略规划、山系战略规划，都要从画山开始。
为什么要画山呢？
企业战略决策，需要有准确的预见力。画山战略，是获得一种预见力，对产业的预见力，对市场的预见力。
画山战略，是生发筹备阶段的战略，使企业从入手之初，就能把握正确的方向，在纷繁复杂的战略选择中，避免战略歧途、避免浪费资源、避免错失机会。
计画一个伟大的企业，出发之初就要有成山在胸。
画山，一是要擘画行业的山脉，二是要擘画市场的高山。
擘画行业的山脉，是要直观判断行业的演进趋势与成长性；擘画市场的高山，是要直观判断价值竞争的制高点。
【画山的三种情形】
画山战略实际应用中，有三种情形：
1. 身在山中，但不识庐山真面目
很多企业身处一个产业中，发展得也不差，但一直没有对这个产业山脉走势，以及山头分布演化进行仔细研究。
这种没有搞清楚山脉走势和山头分布的状态，是很常见的，很容易使企业在产业演进与山头更迭中陷入被动；这种情形下，企业急需补上画山战略这一课，准确构画产业山脉曲线与山头分布曲线，掌握发展的主动权。
2. 在山脉演进与山头更迭中，持续寻山画山
产业的山脉，市场的高山，是在时间轴上演进的，产业在演进，市场在演进，企业就有必要每年或者每几年，对山脉走势与山头演化进行检核和重构，才能在演进过程中，洞悉变迁，抓住机会，不至于落后，更不至于被替代。
3. 进入新行业、新市场，从画山出发
对于开辟新业务、寻求新增长的企业来讲，首先要把目标产业的山脉和市场的山头画清楚，然后才能决策是否进入这个行业，从那里切入，去抢占那个山头，才能一打一个准；否则只是跟风而上，很容易陷入市场的洼地，造成企业资源的巨大浪费。
【观山的三重境界】
画山战略的关键，是要擘画山脉和山头的全景图。
观山画山有三重境界：
第一重境界，在山脚、在山中观山，看到的只是山的局部。
第二重境界，在山顶观山，看到的是一座山峰视线所及的全貌，这还是不够的。
第三重境界，站到云端的视角去观山，顺着整个产业山脉的走向去观山，把整个山脉观透，把各个山头观透，这样才能擘画产业山脉和市场高山的全景图。
第5篇
高山战略，直指第一的战略
企业发展的初级阶段，是做品牌的高山。
高山战略，是市场运作阶段的战略，是做第一品牌的战略。
市场存在高山、平地、洼地的格局，相应的战略也有高山战略、平地战略、洼地战略之分。
高山战略，直指第一的战略，走向成功的战略，市场领导者的战略。
平地战略，是非各半的战略，走向平庸的战略，辛苦挣扎的战略。
洼地战略，似是而非的战略，滑向衰落的战略，必然失败的战略。
高山战略，就是做市场的高山，圈一片市场，拉一个山头，占山为王。
高山战略，以极价值为原点，创新商业模式设计，构建极系统，直达市场第一的高山位置。
高山战略，高维出发：在出发之初，即直指高山位置，用极价值建立战略高差，形成对平庸价值的降维打击。
高山战略，循环放大：一是从极价值的原点出发，通过五极系统，放大经营价值；二是通过持续的价值升级，持续放大经营价值。
高山战略，形势相生，循环放大，能以小博大，以弱胜强，是后来者超越领先者的战略，更是领先者持续保持领先的战略。
跨国资本在占领中国市场的过程中，极为注重对每一个品类市场领先位置的占领。中国大多数行业的市场领先位置，已经被跨国资本所占领，这对中国企业来说是极为不利的。
中国企业必须奋起收复市场失地，才能化被动为主动，才能保护中国市场的利润不被跨国资本所掏空，才能保证中国经济的可持续发展。
高山战略，为中国企业占据市场领先位置，提供战略解决方案。
第6篇
企业10倍、100倍再成长的战略路径
我们说，企业成长的瓶颈，归根结底是企业战略的瓶颈。
企业做到10亿做不上去了，是企业战略卡在10亿这个层级上了；企业做到100亿做不上去了，是企业战略卡在100亿这个层级上了；企业做到1000亿做不上去了，是企业战略卡在1000亿这个层级上了。
经济如水，战略如山。五阶山略，给出了企业分阶段成长的战略路径，可实现企业持续的再成长，10倍再成长、100倍再成长、1000倍再成长。
那么，是如何做到的呢？
第一个10倍再成长：
市场有高山、平地、洼地之分。导入高山战略，或者从洼地位置到高山位置；或者从平地位置到高山位置；或者从高山位置进行扩展，从一个山头到多个山头；可实现10倍再成长。现在10个亿，就能做到100亿。
第二个10倍再成长：
导入山脉战略，从市场的高山到产业的山脉，又可以实现10倍的再成长。在市场的高山做到了100亿，延展到产业的山脉就可以做到1000亿。
第三个10倍再成长：
导入山系战略，从产业的山脉到产业金融的山系，又可实现10倍的再成长。在产业山脉阶段做到1000亿，在产业金融阶段就可以做到10000亿。
从高山、到山脉、到山系，山略给出了企业10倍、100倍、1000倍再成长的战略路径。
五阶山略，是企业财富的扩大器。
运用高山战略，可以成就众多的100亿级企业；运用山脉战略、山系战略，可以成就1000亿级、甚至10000亿级企业。
所以说，高山战略，成就企业10倍再成长，并不是夸张的说法。
第7篇
市场是一个价值交换的时空场
高山战略是市场营销阶段的战略，那么什么是市场呢？
市场经济、市场营销，大家都非常熟悉。但到底什么是市场，能说清楚的人还真的不多。
连山道认为，市场是一个时空场，一个价值交换的时空场。
市场是由时间和空间组成的，在特定的时间、特定的空间所构成的时空场中，聚合了一部分特定的消费群体，就构成了一个特定的市场。
在这个时空场中，人是关键因素。人，和人所构成的社会体系，产生了多种多样的物质需求和精神需求。
企业参与到这个时空体系中，通过提供产品和服务，满足个人和社会其他体系的物质需求价值和精神需求价值，从而获得企业自身的经济价值和社会价值的实现；由于参与其中的企业不止一家，往往需要为生存发展而激烈竞争，一些企业能在竞争中脱颖而出并发展壮大，一些企业则在竞争中被市场无情的淘汰。
特定的空间、特定的时间，以及特定时空体系中的人、产品、竞争企业，构成了运动的、变化的，永无休止的市场。
时间、空间构成一个特定的时空坐标，特定的顾客需求、相应的产品和服务、以及参与其中的竞争企业，形成三角关系；人、产品、竞争企业的三角，在不同时空坐标的位移，形成市场的差异化。
市场的时间特性，决定了市场的动态性。
时间，永远处于变化中。变中有不变，不变中有变。从绝对的变化中，找出相对稳定的需求特性，才对市场营销有意义。
价值隐藏在时间里。在代际演进中，任何一个生存在其中的企业，一定要与时俱进，一定要有前瞻性，把握趋势性的价值制高点。
市场的空间特性，决定了市场区域差异性。
空间是有差异性的，城市和农村、沿海和内地、南方和北方、东方和西方、发达国家与不发达国家，存在着人口数量、经济收入、文化知识、民俗传统、生活方式、气候地理等诸多差异，导致了消费需求特性和市场发育程度的诸多差异。
市场都是深耕在空间里。空间差异性形成了市场的层级与市场的多样性，企业可以在空间差异性中寻找到市场腾挪的机会。
高山战略，就是要让企业在特定的时空场中，能动地认识市场发展变化的规律，找到可以属于自己的高山位置，掌握主动权，立于不败之地，并谋求迅速的发展。
第8篇
市场的高山 平地 洼地
就象地球上有高山、平地、洼地一样，一个行业的市场经过一定阶段的竞争以后，也会形成高山、平地、洼地的市场地形规律。
一般，1、2、3位置的品牌占据高山位置，4、5、6位置的品牌处于平地位置，7、8、9以及更下面位置的品牌陷入洼地。
高山、平地、洼地的市场地形规律，普遍存在于各个行业，传统行业如此，新兴行业如此；实体产业如此，虚拟产业也如此。
从市场地形规律，导出高山战略分析模型。高山战略分析模型，有高山、平地、洼地三个品牌层级构成。
（1）第一层级：高山品牌
在一个市场，通常1、2、3三个品牌占据市场的高山位置，构成竞争的第一层级。
高山位置的三个品牌，能占据绝大部分市场份额，可达60~80%，甚至更高。
居于高山位置的品牌，竞争力强，收益率高，占据市场的高利润区。
（2）第二层级：平地品牌
在一个市场，通常4、5、6位的品牌处于市场的平地位置，构成竞争的第二层级。
平地位置的三个品牌，能占据10~20%的市场份额，品牌竞争力中，收益率中，占据市场的中利润区。
（3）第三层级：洼地品牌
市场充分竞争的作用下，7、8、9位及以下品牌，陷入市场的洼地。
洼地品牌数量多，市场份额低，品牌竞争力弱，收益率差，占据市场的低利润区，抗风险能力弱，生存艰难。
市场地形规律，有一个随市场发展而形成的过程。
越是成熟的市场，这个规律越明显。在市场成长初期，地形规律看起来不是很明显，但也是朝着高山、平地、洼地的地形规律发展的。随着市场发展，竞争加剧，一些品牌脱颖而出，一些品牌退出市场，这是不可避免的。市场充分竞争的结果，必然只有少数几个品牌能占据大部分市场，有时候是三个，有时候是二个，有时候甚至只有一个。
市场地形规律，在不同的行业存在不同的表现。
越是集中度高的行业，这个规律越明显；分散型的行业，大多存在份额进一步集中的机会。
市场地形规律，并不是一种宿命论。
透过品牌层级结构的变化，看到的是市场竞争地位和获利能力的排列，以及主导地位的演变。后来者，可通过创新颠覆领先者；领先者，可因傲慢和决策失误而衰落。
市场地形规律，给企业家的启示：市场不是一马平川的，是有高山、平地、洼地区别的。企业无论专业化或者多元化，首先应该考虑自己的品牌，能否占据高山位置。能找到占山头的路径，就去做；找不到占山头的路径，没有经营效益就可以退出。
第9篇
占山头，做第一
市场的地形规律告诉我们，市场有高山、平地、洼地之分，做市场的关键，就是占山头，做第一。
仿佛体育比赛，荣耀的光环都会集中在冠军、亚军、季军前三甲，尤其是冠军身上。
做市场也一样，市场的荣耀也会集中在占据高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌，尤其是第一品牌身上。
市场的回报从来不是平均分配的，回报与努力也不是正比关系，而是前向集中的，顾客信任、市场份额、行业资源均前向集中，这是竞争的位次效应。
几乎所有的资源都会向高山位置集中，尤其是向第一集中。一个品牌要有所作为，必须占据市场的高山位置，直指第一，全面的第一，或者局部的第一；做品牌的高山，不做品牌的洼地，这就是高山战略的第一品牌法则。
高山战略，通过高山、平地、洼地的模型分析，使复杂的市场竞争问题变得一目了然。
一、企业生存状况怎么样，应该怎么作为，往模型上一摆就清楚了。
在1、2、3的高山位置，说明生存状况不差，需要持续保持领先；
在4、5、6的平地位置，说明生存状况马马虎虎，还需要进一步努力；
在7、8、9的洼地位置，甚至7、8、9也排不到的坑底位置，在这个市场生存是比较艰难的，要想办法跳出去。
二、处于不同的市场位置，有不同的对策。
1）在第一的高山位置：一是扩展放大，要考虑利用第一的有利条件，进行市场和业务的扩展。二是竞争防御，要考虑第一的位置会不会被撬动，要防止竞争者的侧翼进攻。
2）在第二、第三的高山位置：
一是向上发展：对第二、第三来讲，要瞄准第一的目标进取，实际上只有瞄准第一的目标，才能保住第二、第三的位置。
二是向下防御：防止竞争者的直接挑战，或者侧翼的进攻。
3）在平地的位置：就要考虑怎样迁移到高山位置。
4）在洼地的位置：就要考虑怎么样跳脱洼地，跨过平地，奔向高山位置。
平地的4、5、6位置也好，洼地的7、8、9位置也好，发展方向都是一样的，都是向着高山位置进发。
第10篇
极价值——用极价值占山头
做市场的关键，是占山头。
那么占山头的关键又是什么呢？
占山头的关键，是极价值。
市场交易的底层逻辑是价值交换，价值交换过程中，消费者都会选择最优价值，起码心理取向是这样的。
在产品过剩、品牌过剩的极竞争年代，大家选择的是极领先价值。
当价值有A、B、C、D......，很多选项的时候，大家都有的价值，平均水平的价值，就会变成平庸价值。
平庸价值，没有突破效应。想脱颖而出，关键是要有超越竞争的领先价值。就象跑步，很多人都跑得很快，大家都在拼命跑，只有跑得最快的一个人才能脱颖而出，独领风骚。
占山头的关键，就是要具有超越平庸的领先价值——那种高山之巅的价值，相对平庸价值能拉出一个价值高差，这个价值就是极价值。
高山战略的高明之处，首先不是跟竞品在同一个平台展开竞争，而是通过极价值拉起一个战略高差，跃升一个层级，对平庸价值形成降维打击。
极价值不是微创新、微超越，而是相对普通价值的台阶式超越，趋势性超越，能拉出一个价值高差，就像从大地上拉出一座山来，足够拉出一个山头的价值才叫极价值。
用高山战略做品牌，无论新赛道，无论老赛道，首要之义就是找到极价值，拉出一个极价值的山头。
极价值具有三层含义：极价值是价值的一极、极价值是正向价值、极价值是对平庸价值的超越。
1. 极价值的第一层含义：
价值是有极性的，极价值是价值的一极。
相对于竞争者，普通跨栏运动员与冠军阿翔的区别，阿翔是跨栏的一极；对于自身来说，阿翔会唱歌，会跳舞，会跨栏，但唱歌、跳舞，只是阿翔的普通价值，跨栏才是阿翔价值的一极。
我们一定不要忽略，做产品做品牌做营销，是在做极价值，而不是普通的价值。
高山战略，就是用极价值占山头。
2. 极价值的第二层含义：
极价值是正向价值。所谓正向价值，是对顾客、对社会、对环境，提供有益的功能价值或者精神价值。
企业挣钱是为消费者、为社会提供正向价值、创造正向价值过程中的自然回报。为消费者、为社会提供正向价值、创造正向价值这是因；然后消费者认同了这个正向价值，购买相关的产品和服务，企业就能发展、就能盈利，这个盈利就是果。
与正向价值对立的是负向价值、伪价值。负向价值是有害价值，伪价值是虚假价值。高山战略极价值拒绝负向价值，拒绝伪价值。
3. 极价值的第三层含义：
极价值，是对平庸价值的超越，是竞争超越的关键。
市场竞争有潜在的价值水准线，极价值是超越竞争水准线的价值。
大多数行业的价值水准线是在变化的、迁移的。领先品牌，要预先进行价值卡位，以防止极价值的失落而陷入平庸；后来的品牌，则要从一开始就建立超越性的极价值。
不显著的价值超越，尚不足以拉起竞争的高差；跳出行业平均水平去做价值，把价值拉到一个新的高度，形成显著的价值层级差，这是极价值的要义。
孙子曰：若决积水于千仞之谿者，形也；如转圆石于千仞之山者，势也。就象积水从一千仞高的溪上冲下来，就象圆石从一千仞高的山上滚下来，这种形势高差所带来的力量是无法阻挡的。
高山战略，形势之说，用极价值拉山头，建立价值高差，形成对平庸价值的降维打击。
第11篇
极价值是品牌的密钥
做产品、做品牌、做企业、做投资，用什么可以一以贯之？
能一以贯之的是极价值，极价值是道，极价值是一。
极价值是道，是产品开发之道，是品牌营销之道，是企业经营之道，是投资增值之道。
极价值是一，有了极价值才有战略、战术，才有后面的各种生发；极价值是生发之源，是产品生发之源，是品牌生发之源，是模式生发之源，是企业生发之源。
极价值是高山战略的奥义，极价值是做品牌的密钥。
领先品牌的密钥是极价值，没有了极价值，领先的品牌也会陨落。做百年品牌，就要有百年领先的极价值。
从手机的发展史，我们可以看到极价值的重要性，没有了极价值，品牌就会陨落。
摩托罗拉手机，为什么当年一下子起来了呢？是因为创造了手机，这样一个极价值新品类，创造了移动通讯的极价值，相对原来的固定电话来说，不受时间空间限制，极大的方便了个人通讯。摩托罗拉解决了移动通话问题，在模拟机时代，博得了头筹。
摩托罗拉的陨落，是因为在手机行业极价值的代际演进中，它停滞不前了，它的极价值失落了。
诺基亚的崛起，是在极价值上形成了代际替代，外观更小巧，功能更强大，实现了极价值的超越，博得了数字机的头筹。
那诺基亚为什么陨落呢？诺基亚的陨落，是因为智能机的极价值完全超越了数字机。
苹果智能机出来以后，一下子就超越了诺基亚数字机，功能超越、体验感超越、颜值超越。苹果的崛起，是苹果在智能机时代博得了头筹。
从华为手机的崛起中我们可以看到，华为的极价值是技术的领先性；华为5G技术、麒麟芯片的领先，再加上鸿蒙系统，这个高技术的极价值，甚至上升到了国家战略竞争的高度，于是美国以举国之力来打压华为。
摩托罗拉、诺基亚的陨落，不是一夜之间品牌定位没有了、品牌概念没有了、品牌符号没有了、营销系统没有了，而是品牌内在的极价值失落了。
所以，做品牌的密钥是极价值，不是心智定位、不是语言钉、不是超级符号，也不是系统战。
当年TCL手机的老总，还写了一本《系统战必胜》的书，结果极价值没跟上，系统战也救不了TCL手机。
系统战没有错，但系统战需要灵魂，这个灵魂就是极价值。
极价值是做品牌的密钥，极价值是高山战略的奥义！
第12篇
用极价值超越平庸化陷阱
每一个企业家，都应该对自己的品牌问一句：“我们的品牌，极价值在哪里？”
每一个品牌总监，在进行品牌创作的时候，都应该问上一句：“我们的品牌，极价值是什么？”
高山战略的本质是极价值，极价值相对于平庸价值而言。
价值平庸化，是一种现象级的存在。
在产品过剩、品牌过剩的极竞争环境里，平庸就意味着失败。
价值平庸化，是一个思维方式和商业模式的陷阱。
1. 甲方的价值平庸化陷阱：
甲方常见的思维定式，以为站对了赛道，有了完整的系统，就能打市场，所谓“站对了风口，猪也会飞起来”。
但实际上这句话，隐藏着巨大的陷阱。能在风口上飞起来的，只能是长了翅膀的老虎，不会是没有翅膀的猪。
这个翅膀就是极价值，有极价值，才能在风口里成就伟大；没有极价值，只会在风口里跌落。
做品牌而没有品牌的极价值，那么再好的黄金赛道，再硬的资源实力，再完整的产业系统、管理系统、营销系统，最终的结果也将是平庸的。
2. 乙方的价值平庸化陷阱：
乙方品牌全案，很容易做到体系完整，形式隆重，大部件小部件应有尽有。
从赛道到战略到模式到4P到定位到超级符号到数字营销，面面俱到，这就像造了一辆有方向盘、有发动机、有四个轮子的汽车。
但是，有四个轮子的车就能征战市场了吗？就能战必胜、攻必克，获得胜利了吗？答案是：不一定。
关键是看：有没有极价值。
一个没有极价值的品牌全案，体系再完整，形式再隆重，定位再奇葩，符号再超级，种草再热闹，也注定是平庸的。
系统完整，但没有极价值，是一个品牌走向平庸化的陷阱，是扼杀一个企业前途的陷阱。
有极价值的系统，是一个极系统，才能占据高山位置，成就伟大的品牌；没有极价值的系统，注定是一个平庸的系统，容易陷入市场的洼地。
极价值与平庸价值的高差，决定了一个是极品牌，一个是平庸品牌。做品牌的第一件事就是要解决价值平庸化的问题，构建极价值，用极价值超越平庸价值。
第13篇
极价值的价值价格战略
市场基本需求类型，归根结底有两种：一是价值更高，对应价值敏感型需求；二是价格更低，对应价格敏感型需求。
基本竞争战略类型，与市场基本需求类型同源。价值更高、价格更低，也是市场竞争战略的两种基本类型。
极价值的打造，既要满足需求价值，又要实现竞争超越。所以，极价值的两个基本战略方向，也是价值更高与价格更低。
市场交易，是拿价格来交换价值的，价格是价值的衡器。要么价值更高，要么价格更低，所有模式的改变、技术的进步、产品的创新，都是在做这两件事情。
极价值的打造，首先要在价值价格战略坐标上站对位置。
极价值从一开始，就要做出价值价格取向的基本战略选择，是走价值更高的价值路线，还是价格更低的价格路线，这是根本性的竞争战略抉择。
1. 价值更高：
价值更高，其实质是价值领先，建立优越于竞争者，甚至竞争者无法模仿的价值领先机制。
价值更高，其市场基础是价值导向型顾客和商品类型，消费敏感点是价值的领先性。
一是同样的价格，使消费者实现更高的需求价值，比如价格差不多的手机，品牌的创新都在拼性能。
二是更高的需求价值，消费者愿意花费更多的价格来获取，比如高端汽车、奢侈品。
基于消费升级的商品、高端技术产品、稀缺性商品、高价值品牌商品，适用价值更高战略。
2. 价格更低：
价格更低，其实质是成本领先，就是要建立优越于竞争者，甚至竞争者无法模仿的成本领先机制。
价格更低，其市场基础是价格导向型顾客和商品类型，消费敏感点是性价比。
一是同样价值的商品，消费者只需要花费更少的价格。比如电商的兴起，主要采用的是价格更低战略。
二是基本需求有保障的基础上，商品价值减少了，但消费者需要支付的价格也更少了。比如经济型酒店。
大宗商品、低端技术产品、低价值品牌商品、中间体产品，多数适用价格更低战略，强调性价比，追求规模效益。
3.价值更高与价格更低的复合：
基本方向是两个，但具体应用者，也有两者的兼具。
一是一些价值主导型商品，更高的需求价值，却可以用更低的价格来获取，比如华为通讯设备，性能领先，价格还略低。
二是一些强调性价比的商品，以更低的价格，可满足更高的需求价值。中国制造，很多属于这一类型，比如中国品牌汽车。
中国制造，前期主要采用价格更低战略，积累了竞争优势；中国制造进一步的发展，则需要兼顾价值更高战略。
用极价值打造更多高价值品牌，中国高价值品牌时代已经到来！
第14篇
极价值的原点是需求极
高山战略，打造的是一座价值的金山银山，通过极价值去占领山头。
高山战略，所对应的市场需求，是足够拉起一座金山银山的价值需求，并与企业的发展阶段、资源禀赋相匹配。
【顾客需求的集与极】
需求集：各种顾客类型，都会有具体的需求，从物质层面到精神层面，各种具体需求形成需求的集合。
需求极：顾客价值需求集合有很多个点，但起决定性作用的往往是其中一个关键的需求点；或者需求集合的多个点，共同形成了一个极需求点。这个关键需求点或者极需求点，就是需求极。
【顾客需求分析模型】
客观市场中，多类型、多层次的需求价值，可概括为十大类型：
功能质量、节约便利、 安全健康、美学艺术、享受愉悦、情感体验、标榜自我、圈层标签、社会责任、文化信仰。
①功能质量
无论消费品、工业品，功能质量都是最基本需求。
商品的效用功能和质量，是品牌大厦的基础。顾客信任一个品牌，实质上是对该品牌产品质量的信任。
②节约便利
节约成本、节约时间、节约资源、使用便利，个人、家庭、企业、社会组织，都有节约便利的需求。
节约的需求存在于人们生活和生产活动的各个方面。价格更低的竞争战略，其出发点就是建立在人们“节约的需求”上。
③安全健康
安全健康，是个人和社会共通的基本需求。
许多产品和服务，都直接和间接的以安全健康为诉求价值。年轻一代，尤其注重安全健康。很多新消费品牌，就是从健康入手，建立与消费者的链接。
④美学艺术
美是视觉的，同时美也是心灵的。当视觉的美与心灵的美耦合在一起时，就是创造美的艺术大师。
人们不但要自身美，还要周边的事物美，美学概念充盈于人们生活的方方面面。
从小商品到大商品，只要有选择比较的余地，无一例外都喜欢更美的。
⑤享受愉悦
享受生活是多种多样的，趣味也有高低之分。
一个茶吧，人们更看重的不仅仅是茶的味道有多醇厚，更重要的是一种让人感觉心情愉悦的氛围和服务品质。
⑥情感共鸣
人有七情六欲，需要有情感的寄托和归依。
一件普通的商品品牌，可以成为寄托人们情感的一种象征，可以赋予拟人化的情感与思想，在人们的情感深处引起共鸣。
⑦标榜自我
人们需要有自我存在的价值，潮时尚、酷个性，都是一种标榜自我的方式。
不仅仅是时尚商品，现代社会的众多消费品和消费场合，都可以去挖掘和附加一种时尚的文化，赋予一种个性、一种态度、一种生活方式，使商品不仅仅是一件商品，还具有特殊的标榜意义。
⑧圈层标签
争先与显贵是人性的一部分，人们希望在一个他们向往的上层圈子里能获得肯定和赞赏，并用他们可以采用的方法进行显示和表现。
奢侈品牌，就是抓住了人性的弱点，把品牌塑造成为一种社交货币、一种圈层归属、一种身份标签。
⑨社会责任
社会责任是一种高尚的需求，深深潜藏在大多数人们内心的深处。
一个企业的行为、品牌价值观，要尊重文化，爱护环境，关心公益，做一个具有社会责任感的企业和品牌，赢得更多社会公众的喜爱与尊重。
⑩文化信仰
人有精神情感信仰，有家国情怀，正是这种精神情感信仰的纽带，把芸芸众生组成的社会，相互联系在一起。
用文化信仰，激发潜藏在人们心灵深处的精神价值，寻求这样一种文化，并象火炬一样点燃，指引人们成为一种追求的方向。
顾客需求是价值发现的原点，每一个群体的特定需求，形成一个特定的市场之山。
高山战略的原点是极价值，极价值的原点是需求极。
极价值，通过对一个市场需求集合的构画，找到具有竞争超越的价值需求极，占据市场的高山位置。
第15篇
用极价值营造品牌场
【一切都在价值中】
一切都在价值中，高山战略的根本是极价值。
高山战略，通过价值超越、或者价值腾挪、或者价值再造，来构建竞争超越的极价值。
一是价值超越：直接的价值超越，价值的局部超越，或者价值的全面超越。
二是价值腾挪：直接的价值超越无法实现，则可以通过价值腾挪，在错位竞争的另一方时空，占据市场的高山位置。
三是价值再造：通过商业模式进化或者技术进步，变革价值生成、价值获得模式，实现价值再造。
【一切都在场中】
一切都在场中，宇宙是一个能量场，市场是一个时空场，高山战略是一个价值场，一个高能的极价值场。
只有极价值才能营造出高能的品牌价值场，就象只有奥运会的冠军，才能受到社会各界的热烈追捧，形成巨大的场力，冠军的场力十倍于亚军，冠军的场力百倍于季军，千倍、万倍于三甲以外的运动员。
用极价值，营造产品场；用极价值，营造品牌场；用极价值，营造渠道场；极价值通过产品、品牌、渠道，营造的是一个立体的极价值场。
最后，经营活动的一切又聚焦于品牌，高山战略，就是在营造一个高能的极价值品牌场。
第16篇
竞争力=产品力（品牌力+渠道力）
找到了极价值，是拉出了一个极价值的山头，但不等同于就是占领了这个极价值的山头。就象看到了一个山头，不等同于爬上了这个山头。
有了极价值，还需要构建系统的竞争力，把极价值转化成产品力、转化成品牌力、转化成渠道力，才能占有这个极价值的山头。
一个市场诸多的品牌，谁占领高山，谁位居平地，谁又将陷入洼地，是竞争力较量的结果。
竞争力关联的因素，管理、人才、资源、模式等很多；但从市场营销层面来讲，最关键的，第一个因素是产品力、第二个因素是品牌力、第三个因素是渠道力；其它关联因素，合力支撑这三个力。
产品力、品牌力、渠道力，这三个关键因素，决定了市场层面的竞争力，形成竞争力的基本公式：
竞争力=产品力（品牌力+渠道力）
我们要去占据市场的高山位置，首先要找到极价值，然后围绕着极价值打造产品力、品牌力、渠道力，形成系统的竞争力。
竞争力公式中，产品力与品牌力、渠道力是相乘关系。
当产品力是负数的时候，品牌力、渠道力的投入规模越大，则损失越大。
就像三鹿奶粉，三聚氰胺产品质量事件，直接导致三鹿倒塌，甚至波及了中国其它奶粉品牌和整个奶粉产业。
提高竞争力，要从产品力的突破做起，同时要寻求品牌力的突破、渠道力的突破。
山头位置的占据是竞争力的综合较量，就像小孩子的攻山头游戏，谁能站稳山头，比的是力气和技巧。
竞争力公式，给出了竞争力打造的基本路径。
竞争力很难精准测算，但可以通过竞争力权数的设定，使复杂的竞争力测算变得简单明了：
首先设定，竞争三要素的平均值是1，即平均产品力=1，平均品牌力=1，平均渠道力=1。
然后，可以导出竞争力的平均值是2。
竞争力=产品力（品牌力+渠道力）=1（1+1）=2
那么，要占据高山位置，竞争力的权数需要达到多少呢？
就像力量相近的两队士兵，力量对比是1:1，任何一方都没有绝对的把握战胜对方；但如果力量对比是2:1，一方用2倍的力量攻击对方，这样取胜就基本有把握了。
市场竞争，要占据高山位置，起码需要拥有市场平均值2倍的竞争力。
平均竞争力权数是2，那么高山位置的竞争力权数起码需要4。
孙子曰：十则围之，五则攻之，倍则分之。
战争胜利的原理其实很简单，即是以2倍、5倍、甚至10倍的力量攻击敌方。
高山战略，在极价值的基础上，同时从竞争力三要素入手去寻求突破，在产品力、品牌力、渠道力都有突破的情况下，竞争力达到4、达到8、甚至达到10，都可以做到举重若轻。
高山战略竞争力公式，一个极简单又极有效的公式，能用算盘计算竞争力，使占据高山位置的发力点变得一目了然。
高山战略，用极价值赋能产品力、用极价值赋能品牌力、用极价值赋能渠道力，助动中国品牌，占领市场的高山。
第17篇
高山战略的商业模式
商业模式是一个企业生存的法则。不能什么都叫商业模式，只有规定着企业生存、成长的关键性原则性商业运作范式，才能叫商业模式。
商业模式，首先是战略模式，在山略体系里，与高山战略、山脉战略、山系战略、连山战略对应的商业模式有四大层阶，分别是市场运作模式、产业运作模式、金融运作模式、文化运作模式。
高山战略商业模式，研究的是市场层面的商业模式。
高山战略的奥义是用极价值占山头，首先找到极价值，然后极价值转化为产品力、品牌力、渠道力，并用商业模式去贯通。
高山战略商业模式，与极价值、产品力、品牌力、渠道力是相互支撑的。
【商业模式是极价值转化为商业价值的必要条件】
任何极价值，只有通过商业模式转化，在商业经营上行得通，才能把极价值传递给接受端，转化为商业价值。不能转化为商业价值的价值，不是极价值。
【商业模式是极价值的来源之一】
商业模式变革，本身就是极价值的来源。比如电商、产业路由器，通过商业模式的变革，形成了打破时空限制的极价值，对传统模式形成了降维打击。
高山战略商业模式，打通价值链从生成、到传递、到接受的关键环节，是对极价值和竞争力三要素的贯通、支撑与实现。
高山战略商业模式，围绕极价值，从竞争力三要素出发，构建盈利模式、资源整合模式、扩张模式，以及预设计风险规避模式、竞争防御模式、环境应变模式，形成可持续循环放大的商业闭环。
第18篇
高山战略五极基础系统
占据高山位置，首先要找到极价值，然后围绕着极价值打造产品力、品牌力、渠道力，最后用商业模式去贯通。
这里所说的产品力，不是普通的产品力，而是内涵极价值的产品力，与极价值合而为一的产品，我们叫做极产品；同理，与极价值合而为一的品牌，叫极品牌；与极价值合而为一的渠道，叫极渠道；与极价值合而为一的模式，叫极模式。
这样，极价值、极产品、极渠道、极品牌、极模式，用一个极字贯通，就构成了高山战略五极基础系统。
高山战略五极基础系统，内核是极竞争力钻石结构，制高点是极价值，下面支撑的三角是极产品、极渠道、极品牌；外圈是极模式环，极竞争力钻石结构，通过极模式去贯通，形成极价值传导的商业闭环。
第19篇
高山战略九极全系统
高山战略九极系统，从极价值生发端到极价值接收端，围绕极价值，打造极模式、极品类、极产品、极渠道、极品牌、极链接、极销售、极战略管理，构成高山战略九大极系统，是一个道略术贯通的全系统。
极价值：生发端是极价值，接受端是价值之山，从极价值出发，最终形成价值之山。
极模式：极价值通过商业模式转化与贯通，形成商业闭环。
极品类：极价值在品类层面的转化与极化，极价值与极品类形成对应关系。
极产品：极价值在产品层面的转化与极化。
极渠道：极价值在渠道层面的传递、极化与再创造。
极品牌：极价值在品牌层面的投射、极化与再创造。
极链接：极价值在推广层面的极化链接。
极销售：极价值在销售端的贯彻极化。
极战略管理：围绕着山头目标，进行战略运行管理。
高山战略极系统，制高点是极价值，基础是五极系统，整体是九极系统。
高山战略每个子系统的打造，遵循二个共同的法则：一是内涵极价值，二是进行极化设计。
高山战略极系统，从发现极价值，到雕琢极价值，到放大极价值，到传递极价值，到让消费者接受极价值，极价值贯彻从价值生发到价值转化的全过程。
营销是一个系统工程，区别在于：平庸系统，围绕平庸价值打造，出发之初即居于市场平地、洼地位置；极系统，围绕极价值打造，出发之初，即拉起战略高差，形成对平庸系统的降维打击。
高山战略，围绕极价值，打造极系统，使复杂的战略战术系统，变得有法可依，直指市场第一的高山位置。
第20篇
高山战略五大占山路径
市场有高山、平地、洼地的区别，市场的山头找到了，一定要插上品牌的旗帜，抢占市场的高山位置。
发现了极价值，并不一定这个极价值就属于发现者，只有通过抢占山头、攻占山头、另拉山头、替代山头、群峰战略等占山路径，才能把品牌的旗帜插上极价值的山头。
路径1：抢占山头
市场已经存在，但没有强势品牌，这个时候率先振臂一呼，行业领导者的地位就能迅速建立。
抢占山头，是行业品牌化初期的有效战略，也是传统分散型行业的有效战略，竞争阻力小，品牌壁垒低，先声夺人，直接占据这个市场的山头。
路径2：攻占山头
高山位置已经有领先品牌占据，但现有的领先品牌只是暂时领先，地位并不牢固，或者实力有限，或者产品有缺陷，或者商业模式有腾挪空间等，通过极价值营销，系统进攻，取而代之。
路径3：另拉山头
在一个竞争激烈的市场，抢占山头、与攻占山头的机会窗口都已经过去，这时候可以通过市场切割、价值细分、品类创新，另拉山头，创造一座新的价值之山，避开激烈的竞争，在新的领域呼风唤雨。
路径4：替代山头
替代山头，包括迭代替代和跨界替代，基于巨大的价值超越，以一个全新的产品以及品类形态，来满足原有市场的消费需求，最终实现顾客的集体转移。
替代山头，是一个巅覆性战略，会带来市场格局的革命性变化，对原有市场的领先者构成巨大的威胁。
路径5：群山战略
当一个足够大的市场，可以纵切、横切为多个细分价值市场；用多品牌多产品阵列去覆盖，占领细分价值的山头，以占有更大的市场份额，并阻断竞争者侧翼进攻。
当一个极价值可以覆盖多个关联市场的山头时，可用品牌延伸战略，去占有多个山头，延伸的底层逻辑是极价值的链接。
高山战略五大路径是占山头的路线图，无论抢占山头、攻占山头、另拉山头、替代山头、群山战略，每一个占山头的路径，都需要极价值营销系统的支撑与展开，才能实现占据山头位置的目标。
第21篇
从极价值到价值体
高山战略，打造的是市场的金山、银山，用极价值拉一个山头，用极系统打造一个价值体。
市场交易的本质是价值交换，品牌是在做一个价值体，投资是在寻找一个价值体。市场的价值体，就是一座山，山的高度、体量，以及品牌的位置，决定了品牌价值体的大小。
高山战略打造的是一个价值体，一座价值的金山银山。
要打造一座价值体，首先需要寻找到极价值的山头；有了极价值的山头，需要通过极价值经营系统放大，打造成为一座价值的高山。这就是极价值与价值体的关系，一个山头与一座高山的关系。
品牌是在做一个价值体：
极品牌，首先是极价值的载体，是极价值的符号；同时，是企业经营活动的综合载体，是承载企业总体价值的一个符号。
企业与品牌相关联的经营活动所产生的资产价值，都会投射积累到品牌身上，使品牌本身也成为了价值体。
投资是在寻找一个价值体：
资本运作的底层价值，来自于市场营销的底层价值，资本运作与市场营销的底层逻辑是相通的，资本运作的真谛就是在寻找价值体。
资本投资运作一个项目，看准的是这个项目预期成长的价值，今天投资1个亿，若干年后获得的回报是100亿，算的是这个价值。
一个市场，一个产业，是进入还是退出，是放弃还是保持，是收缩还是放大，战略检核最根本的有两点：一是有没有极价值，二是能不能打造成一个价值体。
一个业务项目极价值的演进趋势，以及价值体体量的大小，决定了项目投资价值和业务经营战略。
理解了极价值与价值体的关系，就可以实现企业经营活动与资本运作的高效对接；理解了极价值与价值体的关系，就可以实现企业经营价值从产品层面向金融层面的升阶。
高山战略，生发于极价值，落地于极品牌！从极价值到极系统，从生发端到接受端，从战略到战术，所有一切企业的经营活动、市场的营销活动，都围绕极价值展开，高山战略本质上是一个极价值的营销系统、一个极价值的品牌系统。
高山战略对于企业经营的意义，从极价值到价值体的运作，使企业成长为一座价值体的金山银山，使企业实现10倍再成长，使企业财富获得极大的增值。
从制造大国到制造强国，从制造强国到品牌强国，让我们一起迎接中国极价值品牌的时代！让高山战略的极价值营销、极价值品牌，赋能更多的中国企业，打造中国极品牌军团！
【附见】
高山战略，是中国独创的市场竞争战略，创始人沈君平（笔名伯明登）、沈优君。
高山战略，雏形形成于2005年，相关内容发表于《品牌营销后台》一书；高山战略1.0版2008年公开首发于浙江《市场导报》；高山战略2.0版2016年公开发表于连山道网站与高山战略公众号；高山战略3.0版2022年公开发表，2023年《高山战略原理》进行了版权登记，版权号：国作登字-2023-L-00312968。
高山战略“产品力、渠道力、品牌力”竞争力构建智力成果，已经成为中国众多著名品牌的核心竞争力构建路径，以及著名战略咨询公司的竞争战略咨询工具。
高山战略，中国独创的市场竞争战略，构成了迄今为止体系最完整的市场竞争新战略，站在了全球市场竞争战略的巅峰。
