《重新定义公司》，它的副标题是《谷歌是如何运营的》。我们现在所有人都觉得新的公司越难越难管理，因为员工们不再惧怕管理者。你也没什么好要挟他的，他们离开了你，还可以去卖面膜，可以开优步，还可以送快递，他们生存的方式变得越来越多。所以传统的企业普遍面临着一个感觉叫作“不会玩了”。
包括苹果，在我们当年用摩托罗拉和诺基亚的时候，有人会想过苹果手机有这么多功能吗？不会，但是为什么他们会生产这样的东西呢？如果来自于市场调查的话，你根本是问不出来这样的需求的。但是来自于洞察，有时候就能够创造出真正的好战略。
开放为王是谷歌的一个特别重要的战略，因为谷歌的很多产品都是免费的，从它们开始做搜索就是免费的，然后到后边做Google Earth。那个东西那么费劲，要把全世界的地方用卫星都拍下来，还包括街景，收集各地的照片，用一个小车到处跑，把各个街的街景照片全部都拍下来。这些东西都是要花钱的，但是谷歌的办法就是免费开放。当它发现越开放的时候，这个战略就会变得越有效，之后他们能够找到更多的有意思的盈利点。
还有一个战略的要诀就是不要被竞争者左右，有很多人天天为竞争者而活。你会做这个，那我要做得比你更好，你这么多钱，我比你更便宜。所以当一个人整天被竞争者左右的时候，最后的结果是什么呢？就是会冒出一个第三者，他根本不在乎你们之间的竞争，然后他快速地统一你们。
就比如说当年我们说瑞星和卡巴斯基，这两者是竞争者，他们俩都在玩命地看我们怎么样能够把杀毒软件做得更好。结果突然冒出一个360说，我不收钱了，我根本不在乎你们这个竞争，直接踏平。包括很多行业的消失就是来自于一个不在乎竞争的人出现。所以当你每天的战略制定都陷入竞争当中时，你就被你的竞争对手牵着鼻子走了。所以不要过多地去关注竞争对手，而核心是你有没有找到那个洞见。有没有找到这个市场上的洞见，然后去创造出一个新的产品、新的需求出来，这是谷歌的一些战略方面的经验。当然更详细的你可以在书里边看，我是推荐大家能够认认真真地看一下这本原书，真的写得非常好。
我个人最喜欢的一部分是关于人才方面的。在人才方面，谷歌和别的公司真的是有了天壤之别，因为谷歌认为招聘是最重要的一件事情。他们所有的员工都是经过他们的创始人，要一个一个看过材料才能够进到谷歌的，这是一个特别夸张的事。因为他们觉得不能够轻易地招任何一个人，因为招进来一个人，这个人如果招得不合适，你要把他赶走，那个麻烦事才是更多的，所以他们的原则叫宁缺毋滥。
而且谷歌只招聪明人，他们认为什么叫聪明人呢？其实真正最聪明的人未必是那个现在顶着头衔的那个人，头衔特别大的那个人不一定是最聪明的那个人。
谷歌有一个原则叫作把光圈放大，什么叫作把光圈放大呢？比如说我现在要招一个市场总监，那给我应聘的人，这5个人都是市场总监，他们的头衔都很合适。如果你只在这5个人当中招的话，你会发现你可选择的余地很小，而且这些人都已经成名成腕了，成本会很高。
所以谷歌说，你把光圈放大意味着什么呢？有没有一些人他现在并不是市场总监，但是他有这样的潜力，他的职业成长轨迹是朝这个方向来的，他会越做越好？那么在这些人当中，把他们招过来，这叫作把光圈放大。
谷歌在这里边有过一个特别惨痛的经历，曾经有一个叫作凯文的，叫Kaven，一个叫Kaven的一个应聘者来面试，谷歌没有放大他的光圈，因为他在硬件条件上差一点，是不够的。谷歌没有把这个光圈放大，所以没有让他进来。后来这个人走了，走了以后，他创建了一家公司叫Instagram，干了大概不到一年，就被Facebook用10个亿美金收购了。所以施密特讲说凯文干得好，因为你真的很棒。所以如果我们不能够去放大光圈，去识别那些真正的创意精英的时候，你发现你的招聘就会变得很困难。而招聘的时候要更多地去关注这个人的学习能力，而不是关注他已经做出的业绩。
学习型动物是最重要的。就是当一个人认为说这事儿我已经手拿把攥了，没问题，我肯定会。他未必是一个合适的人选。而这个人说，你说的这个问题我还真不会，但是我明天就可以给你答案。我今天晚上去学习，明天给你答。这种人就叫作学习型动物。
千万不要把自己限定下来，说这事我不会做，这事我做不到。你没有学过，你怎么知道你做不到呢？所以要努力地去快速学习，学习能力强的人才是真正有可能成为创业精英的人。
谷歌把这个招聘管得非常严肃，说有一个副总裁叫乔纳森，乔纳森是谷歌特别有名的一个副总裁。乔纳森来谷歌面试的时候是通过朋友介绍，而且是很高端的朋友介绍，同时乔纳森之前的职位也很高，他能够来谷歌上班，对于谷歌来讲是一件非常荣幸的事。所以乔纳森觉得说那我去是他们邀请我去的，这应该没问题了。跟希尔盖见个面，只不过是为了聊聊天，认识一下，因为他已经是功成名就的人了。
结果两个人一见面，希尔盖这个俄罗斯人他问的第一个问题说，你能不能把一个我不懂的复杂问题给我解释清楚？多严肃，他对这么一个成名成腕的来聊天的这么一个人，乔纳森认为我是来上班的，而谷歌的面试者依然问出了一个严肃的问题，说给我解释一个事，把一个复杂东西解释清楚。然后乔纳森就开始解释，当他解释到一半的时候，他发现希尔盖已经开始看窗外，那意思就是这个问题讲得实在不怎么样，开始看窗外了。他赶紧调整，立刻调整，又重新解释另外一个事，希尔盖开始感兴趣，最后录用了他。就即便是这么高层级的人，也依然要经过严格的面试才能够进入谷歌。所以招人不是一件简单的事，对于一个公司的CEO来讲，最重要的一件事是招聘。
所以施密特就说，你把时间花在招聘上，永远都不会浪费，这是最重要的一个环节，千万不能把这个工作轻易地委托给别人。当然谁来决定这个人能不能进来呢？这里边有一个特别有意思的技巧，谷歌不会让用这个人的人来决定。你看别的公司经常是第一轮是人力资源面试，第二轮是请相关部门面试，第三轮总监来面试。最后谁来用他，比如说总监将来要用他，总监来定说可以，加上人力资源部的经验，就要他。
这样做不对，为什么呢？因为在一个新的组织当中，你会发现人员的流动性是很高的。这个人现在归这个总监管，可能过个一年就不归这总监管了，去了别的地方了。那么如果这个总监是因为某一个特质喜欢上他的话，别人如果不喜欢怎么办？
所以谷歌的录用完全用的是委员会制。他们聘请了很多员工成为他们的面试委员会，成为面试委员会的员工会觉得特别的自豪和骄傲，因为他们可以选定新的合作伙伴。而且你会发现说当人们开始来要求别人的时候，其实也是对自己的要求。所以他在挑选别人的时候，其实对自己的要求也在不断地提高。
他们谷歌用很多老员工来筛选新人，然后委员会来打分。完全根据数据打分，打分的结果传递给下一轮面试，下一轮面试再打分，最后确定这个事的人是合伙人，是谷歌的创始人，他们来决定这个人要不要录用。每一个人的面试是5轮，要经过5轮面试。
他们说之前最夸张的一次是有人经过了40轮面试，面试到那个人和谷歌的人都要疯掉了，因为大家都不知道，都拿不准这个人到底该不该要。所以后来谷歌做了一个曲线，他们发现当面试经过4轮以后，后面的分值就开始趋同了，所以再往后打分基本上没用了，于是他们就决定说5轮面试是一个最好的数字。
这时候让我们的工作人员来筛选他们新的合作伙伴，对于团队的融合是不是也会有帮助？而且这么多人共同打分，这个人的特质就更有可能接近我们团队想要的特质。因此当这个总监离开了以后，他也依然可以被别人喜欢，这是谷歌招聘的一些很有意思的方法。
还有一个叫作机场测试。我们都听说过电梯测试，电梯测试就是你在电梯里边30秒能不能跟老板汇报清楚你最近在干什么？见到投资人，在电梯里边30秒能不能说清楚你的项目是做什么？这个叫电梯测试。还有一个机场测试，就是你要不要招这个人？你要想想看，假如我跟他被困在机场了，有6个小时哪都去不了，你是会觉得庆幸呢？还是会觉得倒霉？如果你跟这个人进了机场，说哪都去不了了，你会第一时间打开手机就开始看微信，这个人可能不是一个你想要的人。而如果这个人你跟他在机场困6个小时，你觉得还是有话说，愿意跟他聊天，这种人是我们想要的，这都是谷歌去招人的一些方法。
所以他们还会有一个叫全员招募的计划，就是每一个员工都有给谷歌招人的权利以及义务。你为谷歌招募的人才，对公司来讲是一个贡献，同时让我们更多地接触到了聪明人，因为他们觉得聪明人是会跟聪明人在一起的。谷歌的员工都是聪明人，所以谷歌的每一个人都有可能认识更多的聪明人，所以全员招募。
但是就在这样的情况之下，为什么还会出现像谷歌、像苹果、像微信这样的公司？在这本书里边给我们讲得特别的清楚。因为谷歌是一家伟大的公司，它配得上伟大这个词。所以这个书的作者是埃里克·施密特，他是谷歌的CEO。这本书最吸引我的是它的序，这个中文版的序言是由阿里巴巴的首席，他们阿里巴巴用的词都很奇怪，叫作参谋长，是阿里巴巴集团的执行副总裁兼参谋长曾鸣写的序。
曾鸣其实是阿里巴巴特别重要的一个人，有人认为他对阿里的贡献可能在某些程度上比马云还要大。曾鸣在开篇里边提到了一个概念，这个概念其实是这本书的点睛之笔，叫作赋能。赋，赋予能量，赋能。就是未来的组织的责任，不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能，赋能意味着什么呢？就是员工在这个平台上能够把自己的能力发挥到最大。所以赋能才是我们组织真正的责任，就是给员工提供更高效的创造环境和工具。
怎么才能使一个组织从过去的管理和激励变成赋能呢？这个方法在谷歌的实践当中做得非常的好。这本书还有一个特别重要的概念，叫创意精英。我们得首先了解赋能和创意精英，你才能够抓住这本书的核心精髓。谷歌认为，雇佣一个员工的时候，应该雇佣创意精英。一些普通人进到谷歌以后，也会变成创意精英。
什么叫创意精英呢？创意精英从来不拘泥于任务，也不受约束，不受环境条件的约束，不怕冒险，也不怕失败，甚至不怕混乱。我们普通人在遇到一个状况的时候，说这事搞乱了，这事你为什么要插手？我们经常会因为说这事该我管还是该你管，就引发了大量的矛盾，这个是我们组织当中效率低下的一个非常重要的原因。
而真正的创意精英，他会把所有的精力都集中在说这个事怎么做能够更好，你插手来做了，有没有给我做出贡献？如果做了贡献的话，特别好。你那个事做得不好，虽然不归我管，但是我也可以管，这才是一个创意精英所应该拥有的状态，所以对于这些人的要求特别的高。
在书里边有详尽的定义，比如说他们要能够有战略的能力，要能够有用数据说话的能力，要善于做分析，善于总结、善于沟通，善于面对逆境，拥有这些条件的人才能够被称作创意精英。而谷歌认为员工应该都成为创业精英，才能够使得这个组织产生赋能的效应。
施密特在这本书里边通过了文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个角度来解读谷歌是怎么样运营的。咱们一个个来看，首先来说文化。在文化的部分，我们都知道谷歌有很多很有意思的文化，比如说他们允许带狗上班，有一个员工说我的宠物不是狗，我的宠物是雪貂，可以吗？他们还讨论了一下，研究一下雪貂会不会咬人，最后同意带雪貂上班。这个员工自从被允许带雪貂上班以后，干了这么多年，从来没有跟老板提过加薪的事儿，因为他觉得这个组织太好了。所以谷歌有很多特别有意思的文化。
在这里边有一个，我刚说那些都不是重点，那些东西都是表面上的东西，让你觉得这个公司工作起来很轻松很愉快，这个不是文化的核心，真正文化的核心是什么呢？首先所有的人都要能够相信自己的口号。比如说谷歌有一个核心理念叫不作恶，不作恶是谷歌的一个核心理念。所以他们的员工可以因为不作恶这个理念而抗拒领导的要求，说你这个做法是让我们作恶，所以我们现在不能做这件事。然后董事会经过商量，觉得人家员工说的有道理，说这个的确是作恶，所以就停掉了。
我们大家都得相信我们的口号，谷歌有很多独特的文化。比如说有一次拉里·佩奇，就是谷歌的创始人，他早期用谷歌在搜索，他搜索川崎HYB什么这样一个名字，什么意思呢？他其实可能是想搜那款摩托车，结果搜完了以后出来的结果全都是跟那个HYB有关系的一系列的东西，没有一个跟摩托车有关的事，他说这玩意也太糟糕了。然后他试着搜别的，他发现搜别的东西也很难出现他想要的东西。于是他就认为这个算法有问题，这个谷歌所提供的算法是有问题的，他给出来的这个搜索结果根本不是我想要的东西，它对用户的要求太高了。
所以他就把这个搜索结果打印出来，打印出来以后在上面用笔写了一行字，说这些广告糟透了，these ad sucks，糟透了。然后把这个贴出来，就贴在他们的台球厅里边。因为台球厅会有很多技术人员去那打台球玩，他就把那个东西贴在那，贴在那以后，他就不管这个事，就忘了这个事。过了一周以后的周一，有一个员工就跑来找他说，我们当时几个人在那打台球，看到你贴的这张纸，我们现在回家用了一个礼拜的时间，我们做了一下测试，然后做了一个新的算法。我们提出了一个新的计算搜索的方法，您看看，然后提交给了他。
这个东西为谷歌后来创造出了一个产品，就是add words，add words就是谷歌大概有40亿美金收益的一个广告的产品。就是来自于台球厅里边这些人看到这张纸，然后就回去做了，最有意思的是什么呢？这些人都不是负责广告的。就是广告做的再糟糕，跟他们的指标没有任何关系，这不是他们的KPI指标，跟他们没有关系，甚至他们都不是做这个专业的。
但是因为他们是一群创意精英，他们看到老板因为这件事很生气，而且他们也觉得这样做谷歌这个产品真的很丢脸。于是他们几个人就利用业余的时间，牺牲了休息的时间去完成了这件事，这就是谷歌的文化。就是人人都可以插手去做一些我们该去做的事，而不仅仅说这件事是不是我的职责范围之内的。
为了达成这样一种效果，谷歌会有很多的方法。比如说谷歌的办公室坐得非常拥挤，他一定要让大家挤在一起办公。他的要求是你一转身就能够碰到身边的人，他说这个就是一个合适的维度，为什么呢？用这样的方式可以增强你和同事之间的沟通，当你能够经常碰到别人的时候，你就会跟别人说话，所以你跟你的同事间的沟通会变得更好。
曾鸣去谷歌参观的时候，他看到一个现象，说谷歌的食堂是出了名的好，很好的食堂。所有的员工排队在食堂打饭的时候，一般都要等待4分钟，这个4分钟的等待时间，是谷歌经过计算定出来的，就他们这些理工男特别善于用数据来决策。他们发现当人们等待的时间超过4分钟以后，人们就会拿出手机来自己看手机，就不跟旁边人说话了。但是如果太短，又没有时间跟旁边人说话。而4分钟之内的这个时间，正好是这个人不会拿出手机，然后跟身边人聊两句的一个时间。所以连这样的细小设计，都是为了增加人与人之间的沟通。OK，这是多么可怕的一家公司。
拥挤出成绩，所以他们提倡一起吃住，一起工作。他们在公司里边会有让你睡觉的地儿，可以加班，可以在那睡觉。他们认为杂乱是美德，说不要听信家长的话，说要把东西收拾得井井有条。凡是你把东西收拾得井井有条，你的创造力就会下降。那个地方乱乱的，只要你知道那个东西放在那丢不了，就OK了，那这种状况之下反倒能够激发你的创意。
还有一个口号叫作别听河马的话。什么是河马呢？高管，比你高层的人。包括拉里·佩奇，包括希尔盖他们这两个创始人在内，在公司里是最大的河马，但是不要听他们的话，就他说什么你就信，不行。所以在会议当中经常有人反驳说，我认为这样做是不对的，那样才能够激发员工的创造性。
我现在有时候跟我公司的人开会我就发现，可能我这个人语言暴力比较严重。就是我讲完了以后大家都不说话，就对，很好，就记，就这样，让我觉得好像我讲的都是对的。后来他们做完以后，后来告诉我说，我们试了做不了，我们做了以后发现这个不行。这个就是因为大家太尊重我，大家觉得这是一个大河马，这个人不要惹他，就听他的就好了，结果反倒会导致我们公司的效率降低。所以在开会讨论的时候要勇于说出不同的意见，OK，所以这叫作别听河马的话。
还有一个叫作七法则，这个七的法则是什么呢？就是很多组织倡导扁平化，就一个人同时管很多人。结果他们曾经尝试过扁平化了以后，有一个人的办公桌上直接出现了130多份报告，因为他管的人太多了，这就根本管不过来，就乱了。所以他们七的法则是说，一个人每天接收到的报告的数量不要超过七份。就是你所管理的人不要太多，这样的话你能够保证你的精力是聚焦的，所以这叫七的法则。
还有他们倡导切莫自扫门前雪，就如果我们把这个KPI制定得让每个人跟每个人之间都不一样，每个部门跟每个部门之间都有单独的这个考核的指标，你只为这个指标负责就够了。当这种文化出现了以后，你就会出现大量的部门和部门之间掣肘的现象。所以要勇于去管别人的事，要勇于为别人出谋划策。
还有一个，怎么才能做到这一点？怎么才能维护这些美好的文化呢？最根本的方法叫作驱逐恶棍，保护明星。你们知道那个海象是怎么驱逐恶棍？就是当有一个海象不守规矩，跑到别的海象妈妈那去吃奶的时候，其他的大海象会把它杀死，会追着它把它杀死，因为这个海象破坏规矩。所以施密特讲咱不用把他杀死，但是如果有一个使得这个公司的文化被破坏的恶棍出现的时候，他是一个消极的人，他心中充满着负能量。他整天在抱怨，在跟别人吵架，这种人要赶紧让他走。
因为一个组织当中所能够容忍的恶棍的临界点是有限的，而这个临界点远远低过你的想象。就是当恶棍的人数超过几个人的时候，这个公司的氛围会被恶棍带走。就所有人会觉得说，既然他们可以这样，那么我们也可以。既然他们这样挺好的，那么我们是不是应该学他们一下，或者我们很怕他们，所以我们就不要再说了。
所以当这个公司有两三个这样的恶棍出现的时候，这个恶棍不一定是人品上的恶棍。就是他不是一个创意精英，他是一个特别传统的工作者，他是一个就喜欢抱怨，就喜欢壁垒，分明就喜欢去动气，就喜欢说这是面子问题，你干嘛干涉我，他跟我们的文化不一致的人出现的时候，驱逐他。驱逐掉这些恶棍，才能够保护好我们这些积极向上的明星们。
那么明星有时候也会表现出跟恶棍类似的地方，比如说像乔布斯这样的明星，他也喜欢骂人，他很凶，那么你要学会区分明星和恶棍的区别。最根本的区分点在哪呢？就是明星尽管可能脾气不好，可能很自负，可能很骄傲，可能说话会得罪人，但是明星会考虑集体的利益。明星做事，他虽然也为自己，也需要得到自己的成就感，但是他不会去牺牲集体的利益。而恶棍做事是无论集体怎么样，你不能伤害到我，这就是明星跟恶棍之间最根本的区别。所以当一个组织内部能够驱逐恶棍，保护明星的时候，我们前面所说的这些文化才能够真的起作用。
其实这个话在诸葛亮的《出师表》里边就讲过了，叫作“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也。亲小人，远贤臣，此后汉之所以衰颓也。”一个道理，只不过是我们很多组织做不到。
鼓励我们团队当中多说yes，不要遇到任何事都首先说no。当一个团队里边很多人遇到任何事，都首先说这个事有什么不行、老说no的时候，会妨碍到整个公司的创新工作。
然后就是快乐工作，书里边举了很多的例子。就是员工们拿施密特他们来恶搞，做很多快乐的海报，让施密特跟鸟叔一块跳骑马舞等等。公司的快乐是伪装不出来的，只有当这个领导每天去上班的时候，他都真的觉得很快乐，他才能够使得周围的人真的变得快乐。而如果这个老板每天去上班的时候都觉得死气沉沉，都觉得今天能不去就不去了，能躲出去就躲出去了，这时候整个公司的人怎么可能快乐呢？写再多的标语都是没有用的，对吗？所以我们自己首先要高兴，这很重要。
还有一个就是穿衣服这些东西，这也是文化的部分。有人问施密特说，在谷歌的人着装有什么要求吗？施密特回答说，别光着身子就行，只要别光着身子就行了。像IBM他们要求穿蓝色的，当然这个慢慢地被废止了。不同的公司会有不同的要求，但是施密特的要求是别光着身子就行。
还有一个“跟我来”文化，我们电视上演那些打仗的时候，不太好的军官就会讲，兄弟们给我上。比较厉害的军官就说，同志们跟我来。所以公司的团队管理者要有这种跟我来的意识，才能够使得公司团队的人愿意干活。
所以前面讲的这些都是关于谷歌的文化。你发现这个文化的核心是什么呢？简单地总结一句话，就是创意精英文化。它给创意精英提供了一个土壤和平台，当所有人都是创意精英，并且以创意精英的标准来要求自己的时候，你会发现这个文化运行起来就会特别的顺畅。没有那么多是是非非，而更多的应该是我们怎么把这个事做得更好。我们从这里边去获取成就感，而不是来自于你跟我的斗争，斗争是什么意思？所以这是从文化的层面来讲谷歌。
那么从战略的层面，谷歌有一句话讲得特别有意思，他说你的计划永远是错的。他们不相信计划，因为他们觉得计划经常会改变，而且你事先做的计划，在你根本没有实行的时候，你发现它是会变的、一塌糊涂的。所以他们的决策更多的是依赖技术洞见，而不是市场调查。
什么叫依赖市场调查呢？举一个例子，亨利·福特当年讲过一句话，说如果我去问消费者说，你想要一个什么样的交通工具？他们一定会告诉我说要一个更快的马。因为消费者只知道骑马，他根本不知道有车，所以他不可能想到汽车这件事。所以亨利·福特如果问他们的话，那就是要更快的马。因此不要去问消费者他想要什么，而要去造一个车，这个东西就是来自于洞见，insight。什么叫洞见？就是我观察，我说这有什么需求？怎么能够满足这个需求？这就叫作洞见。
对于管理层来讲，最重要的工作就是面试，而且最重要的能力也是面试。如果一个管理者不会面试的话，他不是一个合格的管理者。比如说在面试的时候问些什么问题？在这本书里边有很多有意思的问题，咱们将来找一本专门讲面试的书，我们来讲讲看，因为这是一个特别专业的事。
比如说你在过去的工作当中所遇到的最大的困难是什么？这个问题是有助于你看到对方是怎么经受挫折的。还包括在你的简历当中，我在你的主页上搜到了一个什么样的照片，当时为什么你会表现成这个样子？他来解释他在最开心最疯狂的时候到底是因为什么等等一系列的问题，都是能够有助于帮助你更多地去了解这个面试者的，这个咱们回头专门来讲。
还有一个原则叫作爱他就让他走。这个想法其实非常接近于《联盟》那本书。就是在互联网的时代，你没法期望一个员工在这跟你干一辈子，谷歌的所有人几乎都蠢蠢欲动地想创业。这个施密特知道，施密特知道谷歌的所有人都在研究一些跟工作无关的事，这是他们鼓励的。
他们有一个20%原则，你的时间当中有20%是要做一些跟工作无关的事。只有你去做一些跟工作无关的事，你才能够让谷歌不断地保持创新。但是这20%的事他想自己干，这个施密特也知道。他知道他的员工喜欢创业，他们的办法是什么呢？他会跟一个想要离职去创业的员工谈，来分析你现在创业的条件成熟了没有？如果你创业的条件问来问去，经过了几番考量，发现没有成熟，那怎么办？接着干，留下来接着干，等时机成熟了咱们再干。如果你的时机成熟了呢？那好，我们找找谷歌的投资委员会，有没有可能给你投资？让你成为我们联盟的一部分。
在这本书里边甚至还提到了《联盟》，这本书还提到了领英这个公司所做的这方面的研究，他们也非常喜欢。你发现硅谷的文化是非常相似的，所以不要不让员工创业或者卡住员工，不要，你要跟员工形成联盟的关系。而这个愿意创业的员工在你这工作的几年时间里，一定会给你创造特别丰富的成果。因为他是一个闲不住的人，他是一个愿意创造东西的人。好了，这是关于人才的部分。人才的部分其实是谷歌最与众不同的部分。
关于决策，谷歌有一个原则叫作用数据决策，所以他们开会的时候是两台投影仪。一台投影仪投上去放的是PPT，是你要说的东西，另外一台投影仪投出去的全部都是数据。你要根据这些数据来讲这些PPT，这才能够做一个科学的决策。如果没有清晰的数据的时候，有一个原则叫该响铃的时候还是要响铃，领导要拍板的时候就是要拍板。响铃什么意思呢？大家操场上玩，这时候上课铃声一响，二话不说往回跑，这就是响铃。
所以一个领导在没有完备的数据来决策的时候，他自己需要响铃。他要定下来，这事定了，定了就要去做，所以叫数据决策和人的决策是要相结合的。董事会有一个非常重要的原则，叫作关心，但是不插手。我觉得这个原则特别适合高层的领导。你可以对员工所做的事表示关心，你可以问他，你可以让他跟你汇报，这都没问题，但是不要轻易地hands-on。不要轻易地把手插进去，说这事儿，我觉得你应该这样做。
当你给到别人特别多这种建议的时候，你的插手过多的时候，会导致底下的人愿望下降。他做事是以你的指挥来的，甚至你指挥错了，他也懒得说，那就错着办，那没关系，反正是你说的。所以我们说关心而不介入是一个特别重要的手段，这是关于决策的部分，数据和人相结合。
在沟通的层面，谷歌有很高的要求。他们认为不要独霸信息，你把信息独霸下来，不让别人知道，这是前苏联的做法，你知道吗？谢尔盖因为从苏联出来的，他说前苏联的人连复印机都是锁起来的。员工是不允许用复印机的，要用复印机都得打报告。你要复印什么？万一你把我的数据带出去怎么办？所以他们所有的数据都是封闭神秘的，这时候这个组织的效率就会特别地低下。
而比尔·盖茨讲过一句话，比尔·盖茨是谷歌的敌人，但是他们也会用到比尔·盖茨的话，因为惺惺相惜。比尔·盖茨说，力量不来自于掌握的知识，而是来自于分享的知识。真正的力量不是来自于你掌握的知识，而是来自于大家所分享的知识，所以谷歌会做什么呢？他们甚至会把董事会的报告，删除个别的敏感数据和词汇，将极个别的敏感的跟政治有关的东西删掉之外，全部给到员工看。
他们的所有员工几乎都能够看到董事会的这些东西，但是他认为最好的一件事就是并没有产生大规模的泄密。而他的员工在看到了董事会在想这些事之后，员工们的工作状态和工作的这种思路会更加地合拍。而反过来，因为数据的不公开、不透明，会导致我们做很多重复和错误的事情。这个叫作数据的共享。
谷歌有一个叫TGIF，会议TGIF什么意思？Thank God it's Friday，感谢上帝，终于到了礼拜五了。他们在礼拜五会开一个TGIF会议，就是Thank God it's Friday会议，在这个会议上干嘛？能够被邀请参加这个会议的人都会觉得特别的荣耀，为什么？参加这个会议可以当着创始人CEO的面去吐槽。这个会议是专门用来吐槽的，每个人就讲关于谷歌的不满。我对这个事不满，对那个事不满，在这个会议上你可以放心地放炮，你可以放心地说各种各样过格的话。没关系，因为领导人会听下来，而且他一定要在会议上给你解释，告诉你说这事应该怎么办，用这样的方法保持透明、开放的沟通。
当你把这个会议界定为说今天这个会议就是提意见的时候，这种意见的提法和工作当中意见的提法是完全不一样的，因为这个会议的主题就是吐槽。这个方法周鸿祎现在在用，周鸿祎现在经常在360里边搞这种吐槽会议，让他的用户搞吐槽会议。他们做手机的，所以让他们的用户来吐槽他们的手机，这是一个很好的沟通的方法。
还有一个叫作要大量的重复。有些需要重复的东西得大量重复，这里边有一个谚语叫作“祷文不会因为重复而失色”。你比如说，万能的上帝啊，你看这种祈祷的祷文，还包括南无阿弥陀佛，你想南无阿弥陀佛被我们念了多少遍，无数的人念了无数遍祷文，这个祷文有没有因此而失色？没有，它的力量变得越来越大了。
所以如果公司里边有些事你是需要不断重复的，你就要经常讲，比如说keep reading，每年50本书，这就是我们的祷文。我们要经常地重复，多一个家庭读书，就多一个幸福的家庭，多一份祥和。这就是我们的祷文，要不断地重复，不断地重复才能够被社会和员工记住。
最后有一条关于沟通的原则，就是领导者要多做自我反省。每一个领导在年底的时候，他们都会写一个关于自己的一些反思，我在这一年当中我有哪些地方做的是不好的，我下一年我要怎么改。这个东西给到团队，会让团队的人觉得特别的有感召力，因为团队的人会觉得领导都在这样的反思，我们为什么不能这样做。你看，这是他们在沟通方面的一些建议。我觉得这些方法都是拿回去就能用的东西，大家如果做企业也好，做组织也好，一条一条地去实践就能用。
最后一个方面就是创新。因为我们都知道谷歌是一个特别创新的公司，他们现在做的Google Glass、无人驾驶汽车、氦气球计划。他们搞了一个氦气球计划，用来干什么的你知道吗？是用来让全世界还有的大概几十亿没有上互联网的人能够轻松免费上网的一个计划。我们过去说没有布线怎么做？不需要布线，他们用氦气球把一个高能的路由器释放到那一片土地上空几百米的高度，氦气球可以停在那，然后就可以让底下方圆多少公里之内的人都可以免费上网，这是谷歌正在做的一个计划，所以谷歌特别愿意为全世界的人解决问题。
他们的创新原则是什么？让我总结就是一句话，叫作think big，往大了想，尽量地往大了想。曾经有一次他们有工程师提了一个提议，说这个提议可以为谷歌带来几十亿美元的收入，就提了这么一个提议。他们的创始人拉里·佩奇听了半天说，你这个想法不够大，因为不够大，所以否决掉。
什么是他们认为比较大的想法？有几个原则，第一原则是这个创新能不能影响到数亿人甚至数十亿人？这是第一个原则。第二个原则是这个想法跟其它的现有的解决方案是不是截然不同？第三个是它有没有一定的可行性？符合这三条，就是谷歌要去做创新的方向。
这里边有一个特别重要的原则，就是往大了想有什么好处呢？举一个例子，比如说我让你把汽车的能耗，消耗汽油的量减少10%，那么你会怎么做？你是不是就会做什么油电混合，或者就做节能改造，加T，各种各样的方法。微型的改造能够让它的耗油量减少，从德国车造成了日本车，这不就是油耗减少了10%吗？OK，但是假如我的要求是不许用汽油了，零，油耗从一升降到零。这个时候你会发现说，你过去那些微型的改进就压根没用，你必须得想一个完全不用油的方法，这才是真正的创新，于是才有了特斯拉。
当苹果，乔布斯他说必须只有一个键，多一个就不行。当他把这个彻底颠覆的要求提出来之后，人们才会想到说怎么能把几十个键变成一个键。谷歌认为这个世界上最糟糕的发明就是遥控器，说这个是人类最糟糕的发明，为什么？你们有没有发现遥控器上大量的键，你从来都不会用它，但是它有特别多的键，为什么呢？因为它根本没有客户化，它根本没有按照客户的想法来设计这个产品。
你比如说遥控器上有一个键叫静音，静音那个键，画个叉的那个键，你没发现那个静音的键总是很小吗？都是小小的一点点放在那，但实际上这个键我们用得很多，但是它只是小小的一点点放在那。哪个键很大呢？中间有一个大大的键写着确认，那个键为什么特别大，因为确认键点了以后，电视网络的人能收到钱。他们有选择，收费电视，到收费电视请按确认键，一按确认键就收钱了。所以确认这件事会做得很大，而静音不能带来任何收入，所以那个东西的设计就是完全出自于设计这个东西的人的想法，而不是出自于使用这个人的需求。
所以真正的这种创新是要能够影响到更多的人，要从客户的角度能够找到有益的东西，要截然不同，还要有可行性，这就是谷歌要去做创新的一些方向。有很多公司提出来说，我们为了实现创新，我们设立一个职务叫首席创新官，说首席创新官是干什么的呢？用来管理公司的创新业务。施密特就说，管理公司的创新业务，这本身就是一个悖论。创新业务如果可以管理的话，那就不叫作创新。所以施密特认为在公司里设置一个首席创新官是一个特别奇怪的事，他认为谁应该是首席创新官呢？CEO就是首席创新官，一个CEO不干创新，你干什么呢？
要谈到谷歌的创新机制，就不得不说20%的制度。很多公司说你们为啥不学谷歌，周五给我们放假，我们周五就去研究一些自己的事就好了。谷歌没有这么便宜的，谷歌的20%的时间制，只是号召你说你要拿出20%的时间来从事一些与你现在的工作无关的事，这样可以创造出很多创新的东西，但是谷歌没有在工作量上给你做任何的减少。所以谷歌的人经常把这20%的时间是放在夜里的，放在家里的，他白天要去处理那么多谷歌的工作，处理完了之后，他还要回到家里边去做这样的事。
那为什么这些人还愿意这样干呢？而且还有一个现象很重要，即便是发明了Google Earth这个东西，那个工程师也没有得到一分钱的奖金。谷歌从来不用奖金来奖励他的工程师。谷歌从来不会说你发明了这个，所以给你钱，你发明那个，所以给你钱。当然他们的薪酬是高到离谱的，但是他们从来不会用这种直接的奖励来奖励创新，为什么呢？真正的创意精英是不需要外在的奖励，内心具有动力的。
当一个人内心有着一个改变这个世界的动力的时候，不需要别人要求。如果你特别需要得到一个幸福的生活，就不要被你的老板决定，你的老板再坏，你的老板再自私，你老板给你的钱太少。而如果你为了报复他而去混日子，而去磨洋工，甚至去偷老板的东西，这都是错误的做法，它只会让你生活得更加痛苦。
而你要想活得更加愉快，你应该给自己的工作找到意义，不需要别人给你奖励，这样才能够把它做得更好，因为做好这件事就是对你最大的奖励。
所以你看从头到尾串起来了吧，从前面有了那么多的创意精英，所以才能实现后边谷歌的这些创新的文化。因此这本书我认为不管你是不是做IT产业的，不管你做的是不是移动互联网，我都建议你能够好好地看一下《重新定义公司》，一家传统的公司更需要看这个东西。因为我们的工作实在是太平淡，而谷歌这样的工作是能够给你带来改变世界的成就感。
六件事，文化、战略、人才、决策、沟通和创新。
