首先得有个项目
结识代理商N，始于Z化工厂整体搬迁项目，实际上那是异地新建。
民营集团Q的化工版图有近10个工厂，这是个大客户。竞争对手的代理商们在每个厂都花了很大功夫，主宾抱团针插不进，产品选用就很有惯性，我则饱受冷眼。
可即便如此，我还一直寻找着缝隙，因为指标压力大，必须得去抢竞品地盘。
Z厂以前是国企，也风光过，后来被Q收购。或许是工厂老化、产品不受重视，亦或是它的价值只是在地皮，Z仍保持着原来的风格。
Z厂早期曾用我司多款产品，因为产品质量好，加上自身技术能力强，很少采购备件，业务上就少了往来。
竞品起先用时稍差，后来换了新产品就用得不错，因为有往，客户关系应该要好，虽然具体情况不得而知。
Z客户是老资格，经验丰富，也是同代理商打交道。我初来乍到，该如何打开局面。
必须接触客户
按照常规套路，我与负责电仪的工程师取得了联系。
对方很不错，虽说帮不上太多忙，但也给我指了条路，建议我去找专业出身的技术部副部长。
部长50岁左右，样子精神。电话预约，他说忙；我主动上门找，他却也接待，并不排斥供应商。
几次见面我也找不准方向，最多的还是我主动介绍产品。相比Z厂现存的上一代产品，现有的主流产品无论功能还是性能都有了极大改进、品类更加丰富，客户的选择也就更广了。
只是我有限的产品知识和工程经验，只能够堪堪应对部长，关系始终停留在公事公办上。要想把客户约出来，真不是件容易事。
厂里已快停工，部长有时间和耐心，或许他也正盘算着未来吧。
按照Q集团项目招标流程，首先供应商得入围，其次签订技术协议确定产品详细型号和数量，之后进入商务报价环节。技术协议是供应商头等大事。
搞技术交流会
我想到了一个办法，给客户做一次正式全面的技术交流，不仅仅针对部长，也将面向技术部门其他人员。
一场得当的技术交流有着一举多得的妙用，既能面向目标用户精准介绍，把产品特点和优势传遍全场；又能够造势，营造利于我们的正向气氛；还能捞到不少联系方式；从私人角度说不定也能帮部长提高声望和人气。
有人的地方就有江湖，就会有纷争有不满，如果参加的人多，又留下了联系方式，就带来更多可能性。或许你就多了一条内线，或许你就多了一个谈判筹码。
当然主要目标还是部长，只有在他有更深刻全面的了解到我们产品可靠、售后保障、配合良好、不会留有后遗症，才会把心思集中到如何合作上来。
筹备技术交流，得提前做很多安排，也是煞费苦心。
对内，要取得多条产品线的市场部支持，打招呼约时间，还要让他们对交流对象有了解。
对外要说动技术部长，由他出面安排交流，还要沟通议题及安排。身兼多个角色的部长，作为管理者需要为员工创造学习成长机会，以更好地为之工作；作为项目技术主管，也很有必要考察供应商的实力及专业性。
如此规模的成功技术交流传到Z厂领导耳边，那也是一大加分。
为了打动部长，我担保将调动公司资源按他要求精心准备，专家们将悉数到场，这对Z厂一线员工来说机会难得，都得钦佩部长领导有方。
最后，部长答应张罗此事，但也不忘强调对我们产品并不陌生，最好结合项目多做应用探讨和交流，要务实接地气，更好帮助员工提高；如果泛泛交流就是浪费时间了。
这么听来，部长是有所期待的。
找内部资源做准备工作
我把客户建议反馈给市场部后，同事们都很配合，做好了充分准备；专家到位，交流的PPT也做了针对性调整（并非通用型），宣传资料和礼品上也得到了资源支持（对一线员工还有很有用的）。
虽说都是公司资源，要想争取还得得益于平时良好沟通和私人交情，身边出工不出力的例子也并不少见。
最后，我还准备了客户签到表和调查问卷，除了获得联系方式，或许也能发现使用痛点，从中找到更好的卖点。
技术交流会安排了一天，专家专业贴切的交流解答中自然融合了产品技术特点和优势，客户频频互动，现场气氛十分活跃。
事后内线传来消息，交流会效果很好，有作用。
果然半个月后，部长应允我们入围项目。但对于我的盛情邀请，部长还是婉拒了。
我陷入了沉思：
让我们入围会不会只是顺水人情，因为项目本就需要多品牌参与？应该不是，不然内线消息也不会如此。如果不是，为什么部长还不愿意再进一步？
是时机尚早？还是对手也在做工作，部长还在犹豫？可是从得到的消息看，对手们在Z厂还没有明显动作。会不会在私下公关，或者重心放在了集团？
又或者是部长还在等其它信号？除了诚意，我还差些什么？
一次成功的技术交流，并不能说明部长会如我们所愿合作，他能让我们入围，也可以按有利于竞争对手的要求出技术文件。
现在还有时间，只要不是打酱油的供应商都会想方设法的去影响技术标准。如果不能在技术协议上做些工作，那么对于我，项目就还在零点。
做销售总想控制项目各个环节，竞争者圈定、技术规范确立、合作伙伴选择、投标策略制定，客户高层影响。
但多数时候，销售个人能量又很有限，得让客户、让合作伙伴发挥所长，得互动，得各取所需，这样大家才会朝共同方向使劲，势头才会猛，形势才会好。
怎么办？
