是员工不会做，还是你不会教

第三章 如何让“良好行为”重复出现——让下属正确坚持下去的技巧

>> A主管的下属一直处在“主管让提交”这个先行条件之下，而B主管的下属则得到“只要提出就会得到表扬”这个好的结果，所以才持续不断地付诸行动。

只要提交就有好结果。多鼓励。开始不要提出过高，过难的要求，逐步提升。诀窍还是要找到关键行为，以行为撬动结果。就像签单，就要多打电话。高质量专利就要靠多提交。量最终可以带动质的变化。

>> 系安全带规定是一种消极的机制，因为“不遵守法律就要遭到惩罚”。而你所要建立的应该是一种积极的机制，不要让下属“心不甘情不愿地”去做，而是让他们“高高兴兴地”去重复某种行为。

对不同的人激励方式，动机，诉求不同。对积极的人，高管可以多谈危机，自信的人可以批评。对普通人多谈愿景，多表扬激励。

>> 工作中，如果你能向下属展示出他想要的结果，他们就会养成做出良好行为的习惯。

自己先示范。或者找典型。

>> 这就是我为什么让你们成为“激励型”而不是“责骂型”上司的原因。

多给予反馈激励，而不是指责反馈。

>> 如果你想让下属持续做出良好行为，那就必须给予他“正面（P=Positive）”“即时（S=Sokuji）”和“确切（T=Tashika）”的反馈。行为科学管理中将其称之为“PST效果”。

很好，可以先做起来。

>> 了解每个人的“动机因素”，掌握高明的赞美技巧

每人因人而异。比如奖励，有人喜欢奖杯，有人喜欢书，有人喜欢钱，有人喜欢当面认可。

>> 如果你只站在自己的立场上去考虑，那是决计发现不了的。之所以会对下属产生诸如“他为什么不更努力一点”之类的不满，就是因为你光从自己的角度去判断了。

只有自己的想法是不行的，要理解别人。

>> 如果你擅长发现下属的“动机因素”，那不管遇到什么样的人都很好带。你就像一位驯兽师一样，能与各种类型的下属都和谐相处。

一位下属想做测试，设计测试。另一位则善于钻研。可以换一些年轻人来轮换。

>> 审视“动机”时要排除主观臆断。想要抓住个人的“动机因素”，不可或缺的手段就是“观察”。要注意我说的是“观察”而不是“推理”。应排除“可能是这样吧”之类的主观臆断，用客观的眼光去观察下属。

观察是最好的感知方式。

>> 如果上司对身在困境之中的下属不闻不问，那么他永远不会有追随者。只有把下属放在心上，总是嘘寒问暖的主管，才能令下属敞开心扉

有求必应，不求不应还不够。有时要主动问下。对待孩子也是一样。如果她不主动，我们就要主动。

>> 主管如果平时就关注下属的“动机因素”，做到这样的事情简直是得心应手。

每人的动机不同，激励和奖励要因人而异。有人要休假，有人要钱，有人要咖啡，书。关键要了解。

>> 用积分卡增加工作的趣味性

内容让大家想，最好是女生。有创意。每个人都有不同的优势，自己要善于使用。

>> 当你想把下属带领到某个地方的时候，不要在他们身后穷追猛打逼其前进，最好的方法就是让他们先尝到达成目标的喜悦滋味，这样他们就会自觉地奔向下一个目标。

体会胜利的感觉。从一个胜利走向下一个胜利✌关键是自己要设计好进步的阶梯，不要太大。

>> 每一位下属都是想把工作干好的，但是他们还远远做不到像你那样好。

相信大家都想把工作搞好。这一点很重要，要相信每个人都是一块金子。

>> 这个月里，每个人都要联系100位客户。”

把复杂目标分解成简单目标。完成签单（高难度）变成打电话（低难度）。

>> 你可以监测检查表里面良好行为发生的次数，把这作为一个小目标也不赖。只要良好行为能够重复出现，肯定会创造出好的成果。

比如完成演讲很难，可以把来参会听演讲作为小目标。每个人都有创新很难，先提一个想法总是可以的。

>> 你可以监测检查表里面良好行为发生的次数，把这作为一个小目标也不赖。只要良好行为能够重复出现，肯定会创造出好的成果。

有行动就有结果

>> 秘诀在于不要把这些话直接写在便条上，应该准备一些专门的感谢卡片，最好随身携带。

>> 而且随身携带感谢卡会在无形中督促你去寻找值得感谢的人和事。 

为孩子准备一下祝福卡片。卡片有仪式感。平时多用感谢卡能让你显得更加亲切随和，渐渐变得很会对别人表示感谢和赞扬。

>> 我经常为那些前来参加我的研讨会的客人准备留言卡，上面不是我给他们写的留言，而是让他们为我留下只言片语。

准备了一个留言册，让大家写点评。想办法搜集大家的反馈。