一提到在组织中实施项目管理，人们通常会说四个字：“说做就做。”这是非常危险的。很多公司企图成为市场中的第一名，于是似乎最终的产品或者服务是否达到了预期的质量并不重要。结果，为了错误的原因，在错误的时间，通过错误的方式，组织花费了大量的时间“说做就做”。

这些组织是配备项目经理的，但是组织并不支持他们的工作。他们不相信在项目实施和执行阶段之前还需要做项目定义和项目规划。在西班牙，我（布丝洛）曾经帮助三个公司在全组织范围内实施项目管理。所有这三个组织都知道他们能够改进项目管理方法，但是它们找不到恰当的时间来做。“太忙了”或“时间太紧张了”是管理团队经常给出的借口。除此之外，它们持续不断地派人进行项目管理培训，在项目管理培训和咨询方面花了很多钱。

当我向这三个组织提供项目管理培训的时候，所有的参与者看起来都很感兴趣，但是他们当中的大多数人告诉我：“虽然以前我的经理送了很多项目领导者来参加这个培训课程，但是，我们几乎没有时间将最佳实践付诸行动。”

通过将清晰定义的使命、愿景和战略作为项目决策的最主要的筛选因素，组织可以改变其项目方案。在改进的过程当中，增强项目经理和作出决策的高管之间的交流是非常必要的。通常，项目经理会关注单个项目，而高管会顾全大局。

跨越障碍的一个方法是，对公司以及项目是怎样与公司战略联系起来有更好的了解。高管和项目经理有很多的机会来创造一种相互合作的文化。

在一个电力公司项目中，在和高级管理层交流时，我（布丝洛）了解项目的最重要目标是快速投放市场。考虑这一点，我提出了对于流程的巨大变更，如回顾性分析（学习以往经验），培训高管们筛选信息，围绕项目决策，并且通过项目管理方法保持战略聚焦。

要营造项目管理文化，首先要找到适合的项目经理——本质上乐于从事这项工作的人。在组织当中实施项目管理会给予真正的领导者很多帮助。真正的领导者指能够借鉴组织历史的人，而不仅仅是关注当前的项目。这需要组织当中的每个人在意的都是相同的利益点。

很多公司致力于维护和改进竞争力，拓展市场，那就不可避免地要面对在实践当中实施项目管理。有些组织试图建立有效的项目管理办公室。而另外一些，则单纯地指派项目主管/经理来管理跨部门的项目，无视员工已有的责任。无论组织的方法和目标是怎样的，建立有效的文化都被证明是一项艰巨的任务，要区分优劣——将高质量的东西从混杂的或者是低质量的事物当中区分开来。

例如，我（布丝洛）曾经作为一个项目管理顾问参与一家西班牙物流公司的分包工作。虽然它们的组织主要是关注于运营（他们储存化学产品并为分发给客户做准备），它们也会做一些项目。它们是通过一种撞大运的方式在管理项目，因为它们没有有经验和接受过培训的项目经理，或者是已然在实行的项目管理流程。它们缺乏实施和管理项目的规则。

当我开始作为一名顾问为他们工作的时候，我做了一次组织环境评估。我访谈了组织中来自不同岗位的大约20个人。我采用的是EASI模式（源自英格伦的PMC），并且随机回顾了20个项目，以及对应的项目经理。结果显示，组织缺少相关规则、沟通不良、领导力不够，项目数量太多，缺少受过培训的项目经理。然后我向董事会做了一个管理报告，我当着他们的面，解释了向有规则的结构化的项目管理文化转变的必要性，这样将会带来更好的业务结果。起初，他们告诉我说：“我们的业绩非常好，不需要改变。”然而，当我讲了更多关于他们的关键项目以及这些项目的状态缺少好数据和准确性时，他们立刻开始倾听我的主张。

我首先在这家公司开始了变更管理流程。在起初的3个月里，我遇到了来自组织中的各个项目干系人的反对和阻碍。但是当我一得到项目发起人（总经理）的认可，我就对于执行团队、项目经理和组织中的其他人员进行培训。我为他们开发了一套非常简单的项目管理方法论，现在他们已经开始使用它。

这个客户案例成功的关键是，通过人员收集真实数据来实现结果，并将这些信息展示给管理团队。改变客户文化是非常困难的，但是到目前为止，还不能说是不可能的。对于客户团队，我还有很多的任务要做，这需要我花费时间，坚持不懈去做。

国际市场瞬息万变，客户的需求也越来越多。对于客户的需求，能够作出有效响应的组织将会获得更大的财务收益。当我们谈及变更或者客户需求，我们需要时刻谨记，项目管理与传统的管理技能相比，能够更好地对客户独特的需求作出响应。能够运用高管们普遍理解的经营词汇的项目经理，将能够把建立一个项目友好型环境的好处推销给高管们。今后10年，成功的组织将是由有效实施了项目管理，并且建立了项目文化的组织来定义的。