引言：什么是产品？产品的层次又是什么？我们了解产品的本质：满足痛点需求，成本/时间节约的具体化。任何意义上的产品与用户的感知都有差异性。好的产品就像一个好的故事，既给用户一个载体，也激活了用户的情感。产品大致可分三个阶段：存在感不强的“可以有”，到有依赖感的“需要你”，最后进阶成认可和高壁垒的“离不开”。在做产品经理前，我们给产品经理下个定义：产品经理就是产品的管理者，深度参与产品从出生到终结的整个生涯，通过各种方式方法规划方向和提出方案解决问题。
一、产品经理的学习工具和手段
入门首先需要我们掌握整个知识体系，这边推荐如下学习工具：
1.刻意练习：核心在于“专注，反馈”。反复读红皮书，职业选手和普通选手的差距之一就是练习的数量。同时需要清晰书本中重难点和需要自身改进的元素，狠下功夫磨炼提升。
规定计划，大目标拆成小目标。同时对于目标需要有可持续的反馈。准确及时的修正。反馈可以采用“费曼学习法”。
2.费曼学习法：总结复述，当你能复述给别人听并且别人能够理解你说的内容时，说明你已经掌握了。
3.产品管理工具：如mingmanage、project、故事版等方法。
4.阅读总结《金字塔原理》：培养结构式思维。张小龙的《2019微信公开课》：了解如何与客户沟通。《刻意练习》《认知天性》
二、知识体系指南重难点总结
知识体系架构为：新产品开发、组合管理、新产品流程、产品生命周期管理、文化组织和团队、工具与绩效度量以及市场研究七大块。既独立成节也相互联系。接下来将分别介绍每章的核心思想和主要内容：
1.新产品开发战略
新产品开发战略：为产品开发和进行的产品管理提供环境、目标和方向。
战略层级：使命、企业/经营战略、创新战略、职能战略。
组织身份的关键特质：核心的、持久的、独特的。
经营战略：一组行动以提供一份独一无二的价值。对大多数企业来说，这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和（或）服务。产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。
公司战略：一个多元化组织的战略，分析清楚“我们在哪些业务领域进行竞争”“这些业务领域如何协同，提升整个组织的竞争优势”。
波特定律框架： 关键词-成本领先（价格敏感、规模经济、优化供应链）、差异化（独特、优质、忠诚用户关系、高性能高品质）、细分市场（狭小、深入、独特需求）。
迈尔斯和斯诺战略框架：关键词-探索者（冒风险、求上市、求增长）、分析者（快速跟随、抄袭、性能更强）、防御者（稳定市场中维护）回应者（反应慢）。
安索夫矩阵：
持续创新和颠覆创新：颠覆创新一般是商业模式，架构式创新一般是技术性模式。
技术预测：洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。
知识产权的类型：专利（一段时间禁止他人制造，使用或者销售）/版权/商标/植物品种权/商业秘密
营销组合：产品/地点/促销/价格
产品的三个层次：核心利益（核心利益或服务/性能），有形性能（质量、风格、包装）、附加性能（安装、质保、售后服务）
波士顿矩阵：
开放式创新：有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场。
2.组合管理
五大目标：价值最大化、项目平衡（时间、风险、资源）、战略协同（优先级、匹配程度、贡献）、管道平衡（项目数量）、财务稳健
组合管理的项目类型：突破性项目（新技术，高风险）、平台型项目（通用架构、子接口）、衍生项目（弥补产品线不足）、支持项目（渐进式改进、提高效率）
战略协同的三大目标：战略匹配、战略贡献、战略协同
产品机会的选择：非财务类（通过/失败方法、加权评分法）财务类（净现值、内部收益率、投资回报率、投资回收期）
平衡组合：为了达到良好的风险和收益的平衡，产品组合中增加一系列新产品的机会。主要应用工具为气泡图。
资源配置的方法：基于项目资源的需求、基于新业务的目标
资源配置的角色：项目经理-资源主管-资源规划负责人（每月）-项目规划负责人（每月会面、每季度情景分析）
3.新产品流程
模糊前端：产品开发流程的成果建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识、信息和数据。所以产品开发流程中“前端”非常重要。产品开发最早的创意生成阶段、初始概念发展阶段和高级业务阶段。
门径管理流程：流程（发现、筛选、开发、测试与修正、上市）、阶段（活动、综合分析、可交付成果）、关口（可交付成果、标准、输出）优势（准则、约束、透明、硬件）局限（官僚、僵化、高成本、无创造力）
集成产品开发（IPD）：并行工程，取代传统瀑布模型（要求设计实施验证维护）
精益产品开发：关键词（消除浪费、首席工程师体系、客户优先）
敏捷开发：过程》工具，软件》文档，合作》谈判、响应》计划。原则（早，持续性，欢迎变更，频繁交付、共同工作面对面交流等）
三大区别：敏捷和门径管理（门径管理完整，全面，是宏观流程，跨职能，关注关口。适合硬件）、敏捷和精益（敏捷强调快速反应、小步快步，不断迭代，响应变化）
产品创新章程（PIC）：背景（目的、经营与创新的关系、范围、团队作用、项目限制）重点舞台（目标市场、关键技术和营销方法、竞争对手的优势和不足）目的和目标（经营目标，相关目标）特别准则（汇报制度，开会制度、外部机构参与）
4.文化、组织和团队
产品开发的管理角色：（战略方面）公司的愿景和使命由高管团队以及关键职能负责人一起制定；业务战略由业务单元的执行团队制定；职能战略由该职能部门负责人制定；产品战略由高级产品经理制定；创新战略由跨职能团队的高级经理制定。（流程方面）流程拥护人--负责流程的调整、持续和改进；流程主管--对流程的结果负责；流程经理-确保流程有序进行；项目经理-负责特定的项目。（团队和组织方面）：最高管理层建立文化氛围；职能经理和各个团队/项目经理推动积极氛围；高级产品开发经理负责团队开发。（产品方面）首席产品官--制定整体的产品战略；监控管理产品的营销和开发；向CEO汇报。高级副总裁，产品经理--领导大型产品经理团队；与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发的产品是正确且有助于实现公司目标的。产品群经理--负责某一个产品群的产品团队提供指导；负责执行高层管理者制定的战略；负责某一款产品或者一条产品线的战略、路线图以及功能定义；领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁。
产品和项目管理：产品管理负责发现和定义范围；项目管理负责范围的执行和交付；项目经理阶段性对项目负责、产品经理对产品的整个生命周期负责。
团队定义：同一目标，能力互补的几个人，有共同的目标和路线，共同担任责任，并肩作战。包括：有创造力的产品开发者、企业家、项目领导者、发起倡议者、信息处理者、氛围制造者。
高绩效团队的特征：战略协调一致、参与感（归属感，知道贡献有价值）、授权。
智能型团队：项目按照职能划分，职能经理或高级管理人员协调，适合一次只做一个项目，或者项目群很小的公司。
轻量级团队：存在一个项目协调者，无实权，负责监督由别人制定好的计划。无权利改变或者重新分配资源。只在“必要的”时间段参与项目。负责对项目计划、检查清单和监控进度负责。和各个职能之间有联系人。
重量级团队：项目优先于职能，团队领导者对团队成员的绩效有一定的影响。但是薪资、晋升和职业发展在职能经理。各个职能有对口负责人。
自主型团队：又称“老虎团队”，对团队成员完全负责。
5.工具与技术
SCamper策略：激发创意的行为（S替代C合并A改造M调整P改变用途E去除R逆向操作）
头脑风暴法:：6-10人，自由发挥，不做评判。
思维导图：网络思维方式，中心连接创意
故事板：故事开发，速写
头脑书写法：同头脑风暴，15分钟后搜集讨论
六顶思考帽（白：事实、红：表达情感、黄：有益的、黑：缺点、绿：创造性，其他可能用途、蓝：总结称述）
SWOT分析
PESTLE分析：政治经济社会技术法律环境
德尔菲：专家判断，问卷调查，预测未来趋势。
发散思维和聚合思维：发散-拒绝最事情，聚合-假设做事情的正确方法
可行性分析（门径管理中的过关标准）：技术、经济（市场、财务、营销、制造）、法律（法规、知识产权）
财务分析（可行性分析中最核心的要素）
销售预测：ATAR分析（认知-实验-可用性-重复购买），对于所需的新往往需要估计。存在问题1.目标用户不知道或者不愿意告知 2.市场是动态的 3.可靠的市场研究是昂贵的，而且不准确。
确定成本：
| 固定成本-总额不予业务活动成比例变化的费用。
| 可变成本-与企业业务活动成比例变化的费用。
| 资金成本-购买土地、建筑物和设备的成本。
| 工资成本-以上全部
售价：市场需求决定售价，成本是企业的竞争优势。
投资回报率（ROI）：通过投资而获得的回报与投资成本的比例，例如余额宝的4%。大叔叔公司或组织所需的投资回报率水平称为“最低预期回报率”，一般在10%-15%之间。
投资回报率度量：投资回收期、净现值（∑(CI-CO)/(1+i)^t）净值（收入-支出）现值（金额/(1+i)^t）、内部收益率（净现值为0时候的折现率，用于评估项目或者产品投资的吸引力）。目的在于真实回报率和当做组合管理中的主要工具。
产品概念和设计规范：产品概念--开发团队与项目成员提供了清晰一致的描述，向顾客进行解释产品的重要手段。产品设计规范-阐明产品设计，并且提供量化和客观的表述。产品概念描述-定向表述。
设计思维：识别（发现，通过客户发现机会。定义，深入理解与产品相关的客户需求）解决（创建，开发一个可以与目标市场共享的概念。评估，对原型的反馈，并能做更多的迭代改进的基础）
质量功能展开与质量屋：运用矩阵分析将市场需要与开发工作结合的结构化方法。通常用于团队就客户需求与产品细节特性之间的联系表达认可。
建立质量屋：1识别客户属性 2识别设计属性 3连接客户属性和设计属性 4与竞争产品进行评估 5评估设计属性和开发目标 6确定在剩余部分中开发设计属性。 优势：团队方法达成一致，促进跨职能讨论，让产品开发团队聚焦客户需求，从客户需求出发，质量功能开展为产品设计规范和工程设计需求提供了结构化基础 。不足：繁琐，费时，及其冗杂。
六西格玛设计（Design For Six Sigma）：旨在通过各种流程中的改进，来减少业务或者制造流程的变动。DFSS目标是完成资源高效利用，高产出，对流程变化的稳健设计。DMAIC改进流程的数据驱动战略。
DMAIC可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平,但是任然受到设计限制,所以选择DFSS方法进行设计.
l Define定义
l Measure测量
l Analyze分析
l Improve提高
l Control控制
DFSS方法（IDOV）DMAIC方法可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平,是设计新产品和服务的特定方法
l Identity识别
l Design设计
l Optimize优化
l Validate验证
创新性解决问题方法：TRIZ基于逻辑和数据的问题解决方法，是一种学习方案的重复范式。
项目管理：启动、规划、执行、监控、收尾。三重约束是范围、成本、进度。关键路径是项目过程中的最长路径，也是实现项目的最短时间。
绩效度量：度量指标符合下列条件 1与战略密切相关 2学习和持续改进的基础 成功度量关键：只度量做的差的事情，理解什么能做什么不能做，度量的事项数量强档，度量指标与公司目标一致。度量时，决定度量的负责人在场，监控立刻行动。度量常常用于汇报环节。并不能提供解决方案。度量的意义在于-做正确的事情和正确的做事。
6.市场研究
客户心声：创意来源，市场研究目的。
| 定义问题
| 明确结果的精确程度
| 收集数据
| 分析和解释
| 得出结论
| 应用
次级市场的研究：次级市场定义是他人收集而来的数据进行研究。例如政府统计报告，公开出版物，专利，在线博客或者论坛等等。优点是收集信息时间短，成本低，数据来源广泛。不足是缺少重点，准确性和信度不可信，而且是过期的。适合信息无需应对高风险或者高成本的决策的情景。
一级市场的研究：针对现有目标进行数据收集的初始研究。分为定性研究（感官的，一叶知秋）定量研究（数据说话。基础：误差范围/置信范围,置信水平,方差）
抽样方法：随机抽样、分层抽样、整群抽样
焦点小组：8-12人，定性市场调研方法。主持人引导，讨论焦点是消费者问题， 产品问题以及解决方法。
客户现场访问：定量市场调研方法。走到客户现场，观察客户如何利用产品并记录。高度依赖“向正确的人问正确的问题”。
人种学市场研究：研究客户+相关环境的定性的描述性的市场调研，获得生活方式和文化环境的深刻理解，获得客户需求和问题。分为现场研究和家中研究。
社交媒体：社交媒体开启的一系列市场交流和收集信息的方法。
问卷调查：客户投票，确定他们对现有产品的满意度或者发现新产品的需求。
消费者检测组：由研究公司或者机构挑选出的某类消费者群体，参与测试并提供反馈。包括“经过训练的“和”未经过训练的”消费者小组特别适合参与短期快速调查。
阿尔法、贝塔、伽马测试：多用于软件行业，不是严格意义上的定量分析。
| 阿尔法测试：类似于可用性测试,通常由客户或外部人员完成。
| 贝塔测试：在产品交付前由一部分最终用户完成.。
| 伽马测试：在满足特定要求的软件完成发布的准备工作后,跳过所有内部测试活动,直接进行测试。
试销：为了观察消费者对产品的反应,将产品以严格控制的方式投放到有限区域.
| 销售波研究：为曾经免费获得某产品的客户群提供类似产品，记录继续选择该产品的客户数量及其满意水平
| 模拟营销测试：提供少量资金，测试促销的有效性。
| 控制试销：在真实的市场条件下摆放新产品。
| 试销：选定的区域内投放产品。
多变量分析与多变量方法：探讨一个结果变量与一个或多个预测变量之间的关系
l 因子分析：其一减少变量数量,其二,找出变量之间的结构关系,能够用于关键变量的优先级排序和分组
l 聚类分析
l 多维尺度分析可视化手段，表演一个数据在各个案例之间的相似度。发现新产品的缺陷提供参考
l 联合分析:用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看中程度
l 多元回归分析
众包:通过大量征集他人的解决方案,从而获得信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具。
7.新产品的生命周期
走向上市的流程：新式路径是一个迭代的过程。包含什么(what),谁who),哪里(where,如何(how)。而老式流程则是线性流程，先制造，在决定如何出售。
新流程：
| what:出售什么？也就是买点。具有哪些优势。提供整体解决方案。价值主张是传递价值的一种陈述。
| who向谁出售？抢滩战略：杠杆方式抢占市场，挑选最有潜力的细分市场作为产品首次上市的地点，然后在陆 续投放
| how如何销售？渠道战略，将产品推广市场的渠道有很多，注意产品因素？组织因素/价格因素/客户因素
| where哪里？以正确的方式传达产品的正确信息分促销计划和沟通信息。
可持续发展的产品创新：一种发展模式,既能满足当代人的需求,又不会损害后代满足自身需求的能力.循环经济的目标是在产品生命周期中创造闭环。初始→改进→成功→领先。
循环经济与创新：自然和生产的循环，使用和再生产的优化。
三重底线:财务(financial),社会(social),环境(environmental)。也可以用3P表示:利润(profit),人类(people),星球(planet)
食品公里数:食物从其生产地点到达消费者手里所经过的距离。
漂绿：一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过关高和营销宣传”绿色”经营,而不是实际业务中努力减少对环境的影响。
生命周期评估：基于生命周期评估，总结了产品和服务的环境影响。可持续设计框架:面向环境的设计/可持续性设计。
三.总结
总结要点：体系中知识点零碎分散，适当总结可以让框架清晰，脉络清楚。
面对弱点：针对自身不理解或者不足的地方，可以做到巩固渗透。加深理解。
清晰愿景：像NPDP中所描述的，时刻明确自己的目标，搭建学习技能体系。
生活不易，珍惜时光，如果尚有余力，可以尝试着完成自己设定的个人目标。丰富人生体验。
