海底捞，以其极致的服务而为人所称道，也让餐饮和零售同行艳羡不已。
而极致的服务，落地却是需要靠具体的员工。
如今在各个行业，选人用人留人培养人，都成为了难题。
泛零售领域工作相对辛苦，对90后这批人吸引力在下降，人员流动性大，要给顾客提供好的服务更是难。
本文笔者试图洞悉，海底捞究竟是用哪些机制来做到的。
物质上，充分的激励
举个例子数据，海底捞的一线城市员工普遍工资为6000元，高于市场10%左右。
每年春节期间，海底捞员工能分得营业额的50%，都已经被编成段子流传了。
再看店长层面，据其招股说明书，两种方案，其一是管理的餐厅利润的2.8%，而另外一种方案就夸张了，店长其管理餐厅利润的0.4%，徒弟管理餐厅利润的2.8%~3.1%，徒孙管理餐厅利润的1.5%，是不是足以傲视同行了？
如高人工成本，确实可以让人实现“双手改变命运”了。换句话说，其实是很难找到开得更高的地方了
因此海底捞人员流失率10%也远低于行业平均水平的38%。
这，也与奈飞文化手册中的那一条，按照员工带来的价值付薪，如出一辙。不要等到员工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市场的薪酬。好的公司许多都是如此。
制度上，路线清晰明确
海底捞建立了一套完整的管理和人才激励机制，其中包括了为门储备人才的海底捞大学。
每个从基层做到管理的员工必须经历海底捞大学。
海底捞对基层员工都有一条明确的从基层到店长的晋升路线，一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为4年。在这里，员工能看到自己的未来。尤其是再企业上升期， 门店扩张增速向上，不断有足够的坑冒出，这些都有利于人才的稳定。
这一点，与我之前分析的，人性在组织中，Becoming——成为的一个需求，异曲同工，员工可以在企业中每天都变得不一样，变得更好，因此组织与个体会非常契合。
精神上，大集体家庭
在海底捞，老板张勇给员工足够的信任，而员工也以感恩的心态践行于工作中。
基于信任，公司给员工足够的放权，以实现服务业的目的——让顾客满意；而员工则以主人翁的精神来回报这种放权，并没有滥用权。
公司关怀员工、关心员工的家庭，而员工把海底捞当作家。
这一切精神上的互动，使得海底捞有着惊人的战斗力，而这也是其他能够给与同样激励、同样明面上制度之外，很难以偷师的。
另外，海底捞还有特色的抱团小组与师徒制。
师傅带徒弟，徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。
而相同区域的几家门店组成抱团小组，通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率。从这其中，也可以看出其是非常注重精神联结的。
而这与人性在组织中，所需要的Belonging，归属感是一致的，员工有归属感，才能以好的心态投入工作，才能创造价值。
从以上三个方面，体制上、物质上、精神上共同发力，海底捞完美的诠释了组织与个人的双赢，值得我们思考、借鉴与学习。
