近年来，随着内外部经营环境和客户需求的变化，银行网点的柜面交易量正在不断下降。根据银协发布的数据，2018年中国银行业的平均离柜已达到88.67%，而上市银行整体离柜率均高于90%，部分已超过95%。

        与此同时，银行的各项经营成本都在不断提升，尤其是人员成本。据报道，2016年以来，银行总薪酬支出已连续三年普遍增长。公布员工薪酬的23家上市银行中，2019年仅上半年员工薪酬同比就增长8.4%。所有这些都导致网点的成本在不断上升。

        国内外先进银行一方面会通过将部分网点关停并转、减少网点的整体平均面积、控制网点员工人数等方法来降低成本；另一方面，这些先进银行仍会在一些新兴区域开设网点，以获取新的业务发展机会，保持未来发展的竞争力。例如，摩根大通银行和美洲银行尽管自次债危机以来，已削减了20%左右的网点，但近年来两家银行都高调宣布未来几年会主要在新的市场区域增加10%左右的网点。

        一方面要控制网点的成本，另一方面网点作为全渠道中的重要一环仍然非常重要。先进银行近年来正在尝试新的网点形态和运营模式。很多银行已采取了一系列的措施，利用智能化的科技手段来支持网点员工更高效地工作。新的信息科技手段，不仅使得客户能通过手机、网银等便捷地获取银行服务，还可以改善银行员工与客户在网点里的互动方式，让客户获取更好的体验。

        移动互联网大大改变了人们的日常生活状态。如今，人们既可以通过客户的口碑和点评来挑选餐馆或酒店以获取线下的服务，也可以通过网上下单，足不出户就享受上门的服务和产品配送。客户在互联网公司体验到的这种极大的便利性和个性化同时也给所有服务业，特别是金融服务业带来了巨大的挑战。

        客户不得不去实体银行网点排队存取款或转账的日子已经一去不复返了，现在的银行网点里已经很少有人满为患的情况了。客户已可以随时随地，在手机上或电脑上进行大多数的银行业务操作。

        尽管这样，客户仍然希望有能够提供金融服务的专业人士。当有复杂的问题要解决，或有复杂的业务要咨询或处理时，客户仍然希望和人打交道，同时希望能够得到和移动互联网服务一样的便捷和个性化水平。

        网点不会消亡，但网点的形态和运营模式会逐渐演进，未来的网点会和过去的不一样。近年来，通过客户调研发现，网点的地理位置、员工服务水平和专业能力等仍然是客户选择银行网点的主要因素。

      从全世界主要国家的情况来看，有15%-30%的客户仍然偏好使用网点。当涉及到复杂业务和服务时（往往也是对银行最有价值的业务时），如开户、申请贷款或进行理财咨询等业务，网点仍是客户的主要渠道。客户希望网点在技术设备升级换代的同时，人员能力也能不断提升。

        年轻一代银行客户习惯于使用移动设备进行来大部分的银行交易。一方面他们希望银行业务操作能更便利，另一方面，也希望得到高质量而且个性化的服务。这个客户群体是所有银行都在不遗余力争取的对象，他们理所当然会对银行提出更高的要求，银行也必须予以最高的重视。

        那么，银行和客户如何才能实现双赢呢？近几年来，国外的先进银行开始在网点采用全能客服经理（Universal Banker）的运作模式，全能客服经理也可以被称为综合客服经理、全能银行专员或客户服务代表。全能客服经理好比是厅堂里的一把瑞士军刀，受过综合培训，并配以相关的设备支持，既可以担任柜员，也可以进行咨询和产品销售、处理贷款申请、开结户等业务，能提供客户在银行网点所需的大多数业务支持。在大多数情况下，客户在网点只需要和全能客服经理一个人打交道就可以了。

      全能客服经理是客户进入网点接触的第一个人，直接形成客户对网点甚至对银行的第一印象，是客户在网点体验的关键影响者。我们希望客户在谈到自己的银行时，首先联想到的是一个具体的、友好而专业的人的形象。同样，客户在银行眼里也不应该只是一个AUM值或一个存款数字，而应该是一个有血有肉的人。每次客户离开网点时，都会感到心情舒畅，而且又增长了某方面的知识，下次有机会还愿意来造访。

      简而言之，全能客服经理是未来实体网点创造价值的关键所在，他们的销售和财务咨询能力至关重要。

      如今由于不少银行对员工的总体数量进行了控制，很多网点都面临员工数量不足的情况。这样的话，银行就需要培养一支精悍的全能客服经理队伍。

      根据国外银行的经验，通过对员工进行多种业务能力的培训，银行网点能够将员工数量减少三分之一左右，既节省了人员成本，又提高了队伍的战斗力。通过这个角色，既能够为客户提供有价值的咨询建议，也能为客户复杂的交易提供服务支持。通过这个角色，可以真正实现在网点的“首问负责制”或“客服经理制”。对客户来说，无须为了不同服务内容而在网点不同员工间转手，从而提高客户满意度。