每一个经验丰富的管理者或者HR高管，都有过这样的经历，刚刚录用了一个面试表现非常好的员工，对其怀有极大期待，但发现新人在入职后可能会出现如下状况。
天差地别型：热情很高，但工作表现平平，跟面试时留下的印象相比，差距很大;
水土不服型：工作能力强，却难以认同公司文化和工作风格，导致与上下级产生矛盾、冲突;
孤芳自赏型：认同公司文化，也表现出很强的工作能力，但与团队氛围格格不入，难以产生业绩。
事实上，这三种状况可以通过员工培训管理制度建设来解决。那么，员工培训管理制度如何来制定呢？讲师约（微信公众号：china_jsy）来为大家介绍一下。
通过近年来对员工培训管理制度的观察和建设实践，讲师约发现，要实现人岗匹配，新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期。磨合期是指新人从对公司产品、环境与文化的陌生到认同公司文化、接受制度规定、熟悉人际环境的过程;适应期是指新人深入了解岗位工作职责，掌握新的工作技能方法的过程;发展期是指新人真正在岗位上发挥才能、贡献业绩的过程。
由此，在员工培训管理制度的建设上，讲师约提出“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”的设计思路。顺应这个思路，制订培训目标时，我们可根据KSA模型，按照态度、知识、能力三个层级，从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程，助力新人尽快做出业绩。
每一个阶段都应该选择专业评估方法，一方面可以检验新人的学习能力和培训成果，为后期新人试用期转正评价工作提供依据，另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点，不断优化培训过程。
我们建议采取业界经典的柯氏四级评估模型，从反应层、学习层、行为层和结果层四方面开展评估。
磨合期：反应层与学习层评估
磨合期评估由培训部门统一组织，主要进行反应层和学习层的评估。
反应层评估可采取问卷调查的方法了解新人的培训感受，并树立培训部门专业的形象。问卷设计可以从课程内容、讲师授课和培训组织实施等方面考虑，问卷的问题不宜过长，要清晰易懂。学习层评估可采取闭卷考试法，强化学员记忆，为后面两阶段的培训打下基础。
适应期：学习层与行为层评估
适应期评估由用人部门主导，培训部门提供资源和技术支持，主要采取学习层和行为层评估结合的方式。
该阶段新人正式进入岗位开展工作，培训部门重点要考察新人能否将公司文化制度转化为个人行为特质，用人部门应更关注新人通过岗位培训能否迅速适应工作节奏、胜任岗位要求。
学习层评估可采取理论考试与岗位实践相结合的方式，检验新人岗位培训成果。行为层评估可采取观察面谈法，由新人导师和上级领导记录新人适应期的行为表现，及时反馈，提出改进建议，帮助新人尽快胜任岗位要求。
发展期：结果层评估
发展期评估由培训部门和用人部门合作开展，运用行动学习组织新人开展岗位实战，三方签订任务承诺书，确定新人转正业绩要求。
通常在这一阶段，新人适应了公司的文化制度，学习了工作必备的知识技能，掌握了开展业务必需的资源，初步具备了独立开展工作的条件。
这一阶段可采取结果层评估法，通过新人业绩完成情况来评估胜任能力与发展潜力，也能为转正后的定级定薪提供充分的评价依据。
对于各阶段的时间安排，要依据不同的培训对象进行相应地设定。通常来说，对于大学生和职场新人，在磨合期、适应期要多分配些培训时间，对于职场经验丰富的人士，则需在适应期、发展期多分配些培训时间。
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